Американская модель управления персоналом. Американская модель управления

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

В американском хозяйстве государство не играет значительной роли как собственник средств производства и совокупный предприниматель. Доля государственного сектора в ВВП - около 4%, а вместе с предприятиями местных властей - около 13% ВВП. В нем занято порядка 14-15% рабочей силы.

Государство играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы, охране окружающей среды, развитии научной сферы. Оно осуществляет общенациональное регулирование через кредитно-денежную и бюджетную политику, федеральную контрактную систему. В целом государство выполняет общественно значимые функции, которые или не приносят быстрого дохода или не являются оптимальными для частных хозяйствующих субъектов.

Бизнесмены действуют прямолинейно:

• 1. прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;
• 2. не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.

Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий - соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

• · участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
• · создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;
• · разработка систем участия в прибыли;
• · привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией - советах директоров - на практике встречается крайне редко.

Особенности управления в американской компании:

• · Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.
• · Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.
• · Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.
• · Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.
• · Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
• · Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.
• · Развитая корпоративная культура.
• · Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Автоматизированные системы обработки информации и управления на автомобильном транспорте.

Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

В 70-е гг. XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление чело­веческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персо­налом».

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций уп­равления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» и «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обу­чением и даже созданием условий для более полного выявления воз­можностей и способностей, заложенных в характере и индивидуаль­ных отличиях каждой личности.

Концепция человеческих ресурсов является прежде всего прак­тической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, тех­нической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «ми­нимизации затрат» на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою самостоятельность.

Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабо­чей силы.

При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо вы­плачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью со­здания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностный» аспект использования че­ловеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительно­сти труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, «человеческие ресурсы» уравниваются в правах с финансовыми ре­сурсами и основным капиталом.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называ­емое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обес­печивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начи­налась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управ­ляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие ре­зультаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, вклю­чая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении кор­пораций к повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превышают 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и АТТ они превышают 750 млн. долл. в каждой. Однако при этом к различным категориям персонала сохраняется дифференцированный подход.

Прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, что­бы подход к каждому человеку определялся экономическими кри­териями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капита­ла фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе совре­менного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и уп­равления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника.

Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютери­зация управления повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делеги­руется дополнительно на средний и нижний уровни управления.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода челове­ческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудо­вой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в два-три раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потреб­ности по отдельным категориям персонала; специальный учет ква­лификации и профессиональных навыков с формированием банка данных.

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах вы­сокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в из­учении и разработке новых подходов к их планированию и исполь­зованию новых форм организации управления.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действу­ют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства ра­бочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных кон­курентных преимуществ.

Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не толь­ко в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это в свою очередь создает заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

98. Управление персоналом в отечественных организациях: состояние, оценка.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Критерии организации работы	Философия управления персоналом
	Японская	Американская
организации	Гармония	Эффективность
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника. Ей характерны: четкая постановка целей и задач, высокая оплата труда персонала, поощрение потребительских ценностей. Она отражает высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присущи: преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Америка

Подбор кадров

Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.Руководящие кадры в фирме назначаются.

Условия труда

Переход на гибкие формы оплаты труда;

Объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением.

Япония

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

Приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII--XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев выработались такие национальные черты, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США компании при найме на работу стараются принять ярких личностей, способных самостоятельно принимать оригинальные и зачастую гениальные идеи, приводящие к позитивным результатам.

К менеджерам всех звеньев по управлению персоналом в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Американские корпорации сейчас сталкиваются с рядом проблем, возникающих в области управления человеческими ресурсами. Прежде всего это крупные мультинациональные корпорации (МНК). Язык, обычаи и разногласия возраста становятся все более распространенными проблемами, имеются налицо признаки увеличения в будущем конфликтов между служащими. Как известно, немалое влияние на повышение производительности труда оказывает социально-психологический климат коллектива.

Поэтому в Америке, где основу экономики составляют МНК, в задачах управления человеческими ресурсами заложено развитие механизмов, которые помогут мульти- культурной работе личностей. Также к таким механизмам следует отнести акклиматизацию различных групп друг к другу, нахождение способов строить сплоченные команды и таким образом устранять конфликты. Такие компании, как Amadeus Global Travel Distribution, Mars и Hewlett-Packard, сталкиваются с проблемой найма персонала в иностранных державах, в которых они имеют свои филиалы. Для корпораций это готовая поставка квалифицированных рабочих, которые сведущи в языке их родной страны и обычаях. Такой найм имеет и оборотную сторону. Поскольку эти личности имеют различное происхождение и смешаны вместе, существует эффект избыточного обучения, т. е., работая вплотную друг с другом, личности неофициально узнают разногласия, которые существуют между ними и их культурами. Компания "Марс", например, основывается на таком неформальном развитии, обеспечивая формализованное обучение, которое концентрируется на "главных разногласиях", приводящих к проблемам.

Также американские исследователи выделяют очередную проблему в управлении человеческими ресурсами -- разнообразие рабочей силы. Сорок лет назад в США управление человеческими ресурсами было значительно проще, потому что рабочая сила была поразительно идентична -- работали в основном граждане США. Поскольку эти рабочие были однородны, работа с персоналом велась относительно простая. Найм этих рабочих выполнялся в местном региональном масштабе, если, по сути, новые служащие не были связаны с занятыми рабочими. Такие рабочие разделяли одни и те же интересы и потребности, поэтому в ответственность отдела кадров входило встретить их, нанять, сообщить им о стандартизированной программе трудовых льгот и планировать ежегодную встречу Рождества в компании.

Много изменений произошло с 1960 г. с переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятости. Основанный на таких законах найм позволил устраиваться на работу несовершеннолетним и женским кандидатам. Эти две группы с тех пор стали самой быстро растущей частью в рабочей силе; и удовлетворение их потребностей стало насущной обязанностью для менеджеров по персоналу. В это время рождаемость в Соединенных Штатах начала уменьшаться. И так как процесс глобализации становился более очевидным, латиноамериканские, азиатские и другие эмигранты переезжали в США и добивались занятости.

Также потенциальной проблемой выделяют дихотомию, которая может существовать между молодыми и старшими рабочими. Вообще говоря, старшие рабочие (как результат поствоенных депрессивных лет) имеют более сильную рабочую мораль, т. е. возраст рабочих заслуживает большего внимания для организации. Налицо факты, что старшие рабочие больше вовлечены в свою работу, имеют внутреннюю мотивацию, более высокое удовлетворение работой и больше преданы организации. Обычно право на труд направлено на кого-то намного более молодого, кто не оценивает эти усилия. Это -- главный вопрос в управлении человеческими ресурсами.

В то же время уровень квалификации низкооплачиваемой рабочей силы за рубежом ограничивает перечень высокотехнологичных работ для МНК США.

Сегодня экономика США, по существу, приходится на сферу услуг, а не на производство. 80% рабочих теперь задействованы в сфере услуг. Новая рабочая сила просто адекватно не подготовлена. Выпускники средней школы иногда имеют недостаточный уровень знаний, необходимых для выполнения современных высокотехнологичных работ. Компания New York Telephone проверяет всех своих претендентов по базовой квалификации. Учитывается средний балл дипломов. В 1992 г., компания сообщила, что более чем 57 тыс. личностей сдавали экзамен, который включает чтение, математику и способность к рассуждению. Только 2100 претендентов сдали испытание, это является меньше чем 4% общего числа.

Для сферы управления человеческими ресурсами проблема не становится более простой. Отсутствие квалификации превращается в значительные потери для организации вследствие работы низкого качества и более низкой производительности, увеличения несчастных случаев на производстве и жалоб клиентов. Потери достигают миллиардов долларов. Это является главной проблемой, которая должна быть решена. Исправление функциональной неграмотности требует значительных затрат ресурсов компаний и участия правительственных органов. Людские ресурсы стали центром для обеспечения коррективного образования. Но такие программы не представляются дешевыми. Оценено, что значительная доля от текущих 80 млрд дол., ежегодно потраченных на обучение, должна быть направлена на помощь потенциально неграмотным. Фактически, компания по производству автомобилей "форд" в настоящее время расходует больше чем 200 млн дол. в коррективное образование.

Вообще, в американской системе управления персоналом компаниями предусмотрены анкетирование и различного рода тесты на всех ступенях -- от найма до дальнейших продвижений по служебной лестнице. Это различные социометрические исследования, тесты на определение наркотиков и др. Например, при найме на работу торговых представителей, коммивояжеров, менеджеров низшего звена тестирование в американских компаниях направлено прежде всего на определение Ю, выявление личных качеств, умение решать производственные конфликты и задачи логистики. В случае положительных результатов анкетирования (как правило, 70--90% правильных ответов) претенденты проходят личное собеседование с работодателями. При этом очень важно произвести впечатление на сотрудников компании (учитывается даже внешний психологический эффект: манера вести себя, одежда, коммуникабельность), вызвать доверие, показать свою инициативность.

Некоторые компании положительно смотрят на амбициозность кандидатов, учитывают устойчивость к стрессам, здоровье и некоторый опыт в области деятельности вакантной должности. И почти все американские компании стараются подобрать людей с нестандартным образом мышления, способных принять самостоятельные управленческие решения или вводить новаторские идеи, идущие во благо компании и способствующие устойчивости на рынке и в борьбе с конкурентами.

Японская система управления персоналом в зарубежных филиалах

Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская модель -- или менеджмент с человеческим лицом. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: "Наше богатство -- человеческие ресурсы". Здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Жизнь в тяжелых климатических и природно-географических условиях веками выработала в японцах дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель менеджмента основывается на философии: "Мы все одна семья". Самая важная задача -- установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье и для одной семьи.

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система "управления знаниями". Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему "конбан" -- комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.

Японский опыт менеджмента в промышленности очень гибок, новые технологии, пусть даже из-за рубежа, в силу различных причин не нашедшие применения на родине, успешно внедрены в японское производство. Но и в Японии есть свои издержки: многие молодые люди просто не выдерживают темпов жизни, которые диктует современное общество, и морально и физически страдают от повышенных темпов работы.

управление персонал зарубежный филиал

Менеджмент по-американски имеет свои интересные особенности. Каковы модели управления персоналом у нас и в США? Насколько эффективна американская система управления персоналом? Чем она отличается от японской и каковы преимущества той или иной модели?

Основы американской системы управления

В основах американской системы управления лежат основные положения классической школы. В настоящее время американцы активно используют наиболее интересные школьные теории о психологии людей и взаимоотношениях между ними. Также американская система управления отличается стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. К тому же американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте (интернационализация – это адаптация продукта для его использования в любой ситуации и в любом месте). Американские специалисты умеют работать вместе с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Социологи уверены: сердце экономической успешности Америки в ее капитале и менеджменте.

Что поспособствовало формированию американской системы управления?

Как известно, официальная дата открытия Америки – 12 октября 1492 года. Новый свет, открытый Колумбом, стал надеждой на новое будущее как для европейских авантюристов, так и для европейских христиан. Люди приезжали за новой жизнью, а значит, приходилось «крутиться». Быстрое обогащение стало одной из основных целей в жизни. Конечно, такое начало не могло не повлиять на развитие отношений между партнерами в будущем. Поэтому американцы не склонны проявлять доверчивость в бизнесе, предпочитая во всех вопросах опираться на юридическую помощь.

Основными качествами американцев, на которых и строится американская система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, американцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за все свою жизнь.

Американцы – в некоторой степени эгоисты. Они, достигая успехов на работе, руководствуются лишь желанием получить больше денег и повысить свою репутацию, Даже если сотрудник точно знает, что не сможет выполнить поручение начальника, он скажет, что сделает его – это повысит его авторитет в глазах руководства и коллег.

Основные принципы американского управления

• Четкая структура управления и контроля.
• Индивидуальный процесс принятия тех или иных решений.
• Руководство, ориентированное строго на индивидуума.
• Делегирование (одна из самых распространенных моделей).
• Формальные отношения с подчиненными.
• Продвижения и оценка, которые основаны на индивидуальных результатах.
• Низкие гарантии для сотрудников.

Характерные приоритеты

1. Для США характерно стремление достичь успеха и утвердиться самостоятельно, поэтому каждый, выполняя ту или иную работу, старается опираться лишь на свои интересны. В результате, сплоченность и дружная коллективная работа в компании – это совсем не то, что можно наблюдать в американских фирмах.
2. Начальник самостоятельно контролирует работу коллектива и принимает решения быстро. Для хорошего руководителя характерны такие личные качества, как умение принимать правильные решения, инициативность, четкая структура контроля.
3. Мужской тип поведения характерен не только для мужчин, но и для женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином поприще, должны иметь в буквальном смысле «мужской характер».

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Каковы недостатки американской системы управления?

1. Трудности при внедрении новых методов управления. Американцы довольно консервативны
2. Слишком большие объемы инструкций, которые нужно неукоснительно соблюдать.
3. Предпочтение узким специалистам.
4. Ориентация скорее на получение кратковременной прибыли, чем на получение стабильного дохода.
5. Пониженный объем инвестиций.
6. Рост расходов со стороны потребителей.

Управление человеческим ресурсами

Важность управления человеческими ресурсами в тех или иных компаниях безусловна и неоспорима. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность выдвинуть компанию на новый конкурентный уровень, получить одно из лидирующих мест на рынке. Ведь именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успеха компании.

При отсутствии добросовестной работы и умения четко и слажено выполнять свои обязанности, компания вряд ли выйдет на новый уровень успешности. К тому же, люди – это неиссякаемый источник потенциала, новых идей. Их интеллектуальные ресурсы безграничны, они имеют возможность постоянно совершенствоваться, развиваясь.

Можно выделить основные модели управления персоналом как среди отечественных, так и зарубежных компаний. В американской находят свое отражение и следующие пункты.

Достижение целей

Ключевым является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определенное количество времени и уйти домой.

Делегирование

Делегирование представляет собой передачу определенных полномочий руководителя (или руководящей команды) на сотрудников. Такая система используется многими компаниями, так как этот подход дает возможность перенести на сотрудников больше ответственности, что позволит улучшить их работоспособность.

Американская модель управления персоналом – что это?

Американцы одними из первых разработали собственную модель управления персоналом. В настоящее время она активно применяется во многих странах – Великобритании, Канады, Новой Зеландии и, конечно, наибольшее распространение она получила у себя на родине – в США. Несмотря на то, что Япония обладает собственной моделью управления персоналом, она также нередко использует американскую. В России достаточно эффективно применяются обе модели в их умелом сочетании.

Методы управления персоналом в разных странах ранее формировались на основе прогресса. Американская модель была разработана по следующим причинам:

1. Эксплуатацию машин начал более эффективно заменять живой труд.
2. Появление определенных затруднений, для устранения которых необходима была стратегия.

Ранее система американского управления, если ее можно так назвать, базировалась на стремительных решениях, которые не имели четкой конструкции. Не брались во внимание стратегия и планы на будущее, поэтому многие предприятия действовали «вслепую», что недопустимо, ведь их предприятие в любой день могло рухнуть. Поэтому работодатели все чаще задумывались о проработке новой, уникальной системы.

Лишь в конце XIX века, благодаря Генри Тауну, руководители компаний начали задумываться о том, что управление сотрудниками важно не менее, чем управление техникой.

Как выглядит современная система управления персоналом США?

Философия управления персоналом зарождалась вместе с самой Америкой. Ее отличительной особенностью является то, что каждый сотрудник рассматривается как индивидуум, который является узким специалистом. Здесь не жалуют специалистов широкого профиля, от отличие от нашей страны. Здесь нет привычных для нас «субботников». Американцы считают, что офисный сотрудник должен сидеть за столом в офисе, а специалист по уборке территории – убирать территорию. Каждый занимается своим делом, и иначе быть не может.

Прием на работу сопровождается длительными ознакомлениями с инструкциями, знакомством с коллективом и другими долгими, но часто совершенно не нужными процедурами. Сотрудник должен видеть, как ему повезло с новым местом работы. В свою очередь, увольнение сопровождается еще более длительными нотациями – сотрудник должен понимать, что он потерял и сожалеть о своем промахе.

Конкуренция среди сотрудников считается обычным явлением в любой американской компании, ведь конкурентоспособность – это одно из основных требований, которые предъявляет руководство к кандидатам. Конкуренция среди сотрудников позволяет достичь лучших результатов в работе компании, а сотрудникам – подняться по карьерной лестнице.

В Америке нередко применяется делегирование, как модель управления персоналом, так как американцы считают: если переложить часть ответственности за компанию на сотрудника, который, согласно его должности, не должен нести эту ответственность, повышается работоспособность работников.

Отбор персонала в США

Руководящие кадры в фирме назначаются вышестоящими руководителями. Сотрудников же нанимают на работу, руководствуясь следующими критериями:

• образование,
• уровень практического опыта,
• конкурентоспособность,
• психологическая совместимость,
• умение работать в коллективе.

При выборе сотрудника особое внимание уделяют квалификации и профессионализму кандидата.

В Америке наиболее часто встречаются специалисты узкого профиля, нежели широкого. А так как специализируется они лишь в сугубо узкой области, то продвижение по карьерной лестнице возможно не всегда. Это и объясняет текучесть кадров – люди часто и быстро меняют работу, переходя из одной компании в другую.

Каждая компания устанавливает свои правила приема на работу. Обычно потенциальные сотрудники проходят специальные тесты, которые определяют их личные качества и умение работать, что одинаково важно для компании. Также кандидаты проходят тестирование на определение их квалификации. После того, как было принято решение утвердить кандидата на должность, его знакомят с рабочим местом и коллективом, однако ему известны лишь его обязанности, а вот чем конкретно занимается компания, работник не в курсе. Он – специалист узкого профиля, поэтому во все остальное его посвящать нет нужды.

Увольнение персонала в американских фирмах обычно базируется либо на некачественной работе, либо на преступлении, которое уголовно наказуемо. Если работника увольняют по причине воровства или другого преступления, то увольнение проходит без каких-либо длительных нравоучений. Когда же причиной увольнения считается плохая работа, то работник для начала предупреждается о том, что будет уволен в случае отсутствия улучшений в его работе. Документ, содержащий перечень недоработок и ошибок подчиненного, подписывается как ним самим, так и руководителем. Так как оценка работы каждого члена коллектива оценивается 1-2 раза в год, даже у самого нерадивого сотрудника будет возможность найти себе новую работу за это время.

Решение об увольнении принимает руководитель, стоящий выше непосредственного начальника работника на несколько уровней. Но уволенный всегда сможет обжаловать свое увольнение – либо через вышестоящее руководство, либо через суд.

Оплата и мотивация сотрудников

1. Работнику платят за те часы, которые он отработал. Неважно, сделал ли он свою работу в полном объеме, ведь от выработки зарплата практически не зависит.
2. Если оплата труда минимальна, она регулируется законом.
3. Если уровень оплаты труда работника находится на среднем уровне, то компания обязательно следит, чтобы он не был ниже оплаты, которую получают сотрудники других компаний в данном географическом районе.
4. Уровень зарплаты зависит в первую очередь от квалификации сотрудника и уровня оплаты за проживание в данной местности.
5. Ежегодно осуществляется аттестация работников. Повышение заработка происходит каждый год, если сотрудник хорошо делает свою работу. Непосредственный начальник передает результаты работы своих подчиненных высшему руководству, которое и принимает решение о повышении зарплаты.
6. Обычно зарплата сотрудников строго конфиденциальна (она указана в трудовом договоре и известна лишь работодателю и самому работнику), сугубо индивидуальна.
7. Премии выплачиваются только высшему руководству фирмы. Такая система достаточно удобна – сотрудники стремятся получить повышение, что положительно сказывается на их работе. Чтобы получить повышение, нужно повышать свою квалификацию путем различных тренингов.
8. Оплату труда в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от выработки, поэтому слабо стимулирует работоспособность сотрудников. Тем не менее, зарплата в США может повышаться, но практически никогда не снижается – несомненный плюс.

Дополнительная оплата труда в Америке

Определенную сумму в виде премии получает каждый работник, однако эта сумма зависит от успехов подразделения (цеха, отделения, филиала), в котором он работает.

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчиненных, так как подобная система прекрасно мотивирует.

Японская система управления – чем она лучше американской?

Как американская система управления персоналом, так и японская редко встречаются в чистом виде. Тем не менее, их объединяют характерные черты. Какие черты присущи японской системе управления?

1. Одна из основных особенностей японского управления персоналом – это система пожизненного (в крайнем случае, длительного) найма. Здесь все очень тщательно продумано – компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Таким образом, уже до того, как потенциальный кандидат сдает экзамен, который становится ключом к получению работы, компания знает о нем достаточно. После того, как кандидата утверждают на должность, он должен проработать год в качестве стажера. Зато через год сотрудник становится членом постоянной команды с гарантией того, что он не будет уволен ни при каких обстоятельствах (конечно, если он совершит уголовно наказуемое преступление или если компания обанкротится, данный закон потеряет силу). Когда сотрудник увольняется по собственному желанию, он начинает свою карьеру сначала, поэтому в Японии проблемы текучести кадров практически нет.
2. Система принятия решений в Японии также очень интересна. Здесь решения принимаются сообща, каждый, от рядового рабочего до управленческой команды, может высказать свое мнение насчет того или иного решения. По сути, одно решение проходит несколько стадий – сначала рядовые сотрудники выдвигают свои предложения, потом передают их вышестоящему руководству. В конце концов, решение попадает на стол основного руководства.
3. Достаточно большим минусом японской системы управления является близкое общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных (формальных и неформальных) связей. Администрация фирм близко общается с рабочими, часто работает вместе с ними в цехах. С одной стороны, такое положение вещей говорит о хорошем руководстве и его умении не ставить себя выше подчиненных, с другой – рабочие не испытывают особого уважения к администрации, поэтому нередко утро многих компаний начинается с митингов.
4. В Японии заработная плата зависит от стажа работника. Даже если молодой человек проявляет недюжинные способности в определенной области, он не будет до нужного возраста переведен на более высокую должность.