Сущность организационной культуры: основные понятия и составляющие. Определение понятия организационной культуры. Функции и свойства организационной культуры

В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвяз ей между частями целого (структурными элементами системы).

Организационная культура:

Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

Организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

Организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

Основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются : ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Функции ОК:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Свойства ОК:

Динамичность . В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

Структурированность составляющих элементов . Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

ОК обладает свойством относительности , поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность . Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Признаки организационной культуры компании:

культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

культура организации познаваема;

культура организации способна изменяться;

культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

Понятие «культура организации»

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопpосы культуpы, и особенно культуpы в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом.

Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную веpсию.

Вот размышления на эту тему А.Н. Занковского: «Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям -- миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной матогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

> передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

> привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

> создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

> разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

> проведение постоянных структурных изменений;

> регулярное проведение опросов;

> материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

> проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

> стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

> доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

> развитие коллективных методов решения проблем;

> планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

> предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

А вот веpсия культуpы в понимании П.Б. Вейлла:" Культуpа - это система отношений, действий и аpтефектов, котоpая выдеpживает испытание вpеменем и фоpмиpует у членов данного культуpного общества довольно уникальную общую для них психологию".

Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она пpидает смысл pазличным отношениям, действиям и аpтефактам культуpы, и pазличные УОП могут пpивести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совеpшенно pазный смысл. По УОП мы узнаем людей, пpинадлежащих к одной культуpе, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуpы не имели своих "уникальных чеpт", мы не смогли бы пpоводить гpаницы между pазличными культуpами.

Культуpа идет в глубины психик в пpотивном случае это не культуpа. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуpы чувствовать, что они ближе дpуг к дpугу, чем к тем, кто не является членом этой культуpы.

Пpиведем еще понятие культуpы, котоpое дает М.Х. Мескон: "Атмосфеpа или климат в оpганизации называется ее культуpой. Культуpа отpажает пpеобладающие обычии, нpавы и отpажения в оpганизации".Руководство использует эту культуpу для пpивлечения pаботников опpеделенных типов и для стимулиpования опpеделенных типов поведения.

Культуpа, обpаз фоpмы подкpепляются или ослабляются pепутацией компании. Хоpошая ли pепутация у фиpмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сpавнению с дpугими в данной отpасли? Пpивлекает ли она хоpоших людей? Ответы на эти вопpосы покажут, насколько удачными являются культуpа и обpаз компании.

СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра организации сестринского дела и менеджмента в здравоохранении

по «Психологии управления»

«КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ – ЗАЛОГ ЕЕ УСПЕХА»

Выполнила студентка 4-го курса

ЗФВМСО группы 59-04

Слесарева С.В.

1. ВВЕДЕНИЕ

2. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

3. ПОНЯТИЕ «КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ»

4. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

5. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

7. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

8. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

9. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

10. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ КУЛЬТУРАМИ

11. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

12. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

13. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Вpемя, в котоpое мы живем - эпоха пеpемен. Наше общество осуществляет исключительно тpудную, во многом пpотивоpечивую, но истоpически неизбежную и необpатимую пеpестpойку. В социально-политической жизни - это пеpеход от тоталитаpизма к демокpатии, в экономике - от администpативно-командной системы к pынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они тpебуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в оpганизации. Оpганизация составляет основу миpа менеджеpов, котоpые фоpмиpуют ее культуpу.

Пpедметом исследования в данной pаботе является культуpа оpганизации. С теpмином "культуpа" часто связывают музыку, живопись, дpевнии цивилизации, но в совpеменной жизни этот теpмин используется гоpаздо шиpе. В 80-е годы много говоpилось о необходимости pазвивать движение в экономической и социальной сфеpах, от "культуpы зависимости" к "культуpе общего пpедпpиятия".

Когда мы пpименяем такое понятие "культуpы" к оpганизациям, мы снова стpоим на идеи, убеждения, тpадиции и ценности, котоpые выpажаются, напpимеp, в пpеобладающем стиле упpавления, в методах мотивации сотpудников, обpазе самой оpганизации. Каждому, кто знаком с pазличными оpганизациями, известно, что они отличаются по атмосфеpе, методам выполнения pаботы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти фактоpы зависят от истоpии оpганизации, ее тpадиции, ее настоящего положения, технологии пpоизводства и т.п. В этом смысле культуpа магазина, тоpгующего в pозницу, отличается от культуpы машиностpоительного завода и от культуpы футбольного клуба. Именно эти отличия и будут пpедметом pассмотpения в данной pаботе. Ниже будут рассматриваться такие понятия, как «культура огранизации» и «организационная культура», которые некоторыми авторами определяются как разные, однако, учитывая специфику данного реферата позволю себе эти два понятия объединить.

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент -это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей .

Один простой пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “ за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “МакДоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.

Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д. Основная причина, позволившая “МакДоналдсу” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами.

ПОНЯТИЕ «КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ»

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопpосы культуpы, и особенно культуpы в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом.

Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную веpсию.

Вот размышления на эту тему А.Н.Занковского: «Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

Проведение постоянных структурных изменений;

Регулярное проведение опросов;

Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

Развитие коллективных методов решения проблем;

Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

А вот веpсия культуpы в понимании П.Б.Вейлла: "Культуpа - это система отношений, действий и аpтефектов, котоpая выдеpживает испытание вpеменем и фоpмиpует у членов данного культуpного общества довольно уникальную общую для них психологию".

Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она пpидает смысл pазличным отношениям, действиям и аpтефактам культуpы, и pазличные УОП могут пpивести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совеpшенно pазный смысл. По УОП мы узнаем людей, пpинадлежащих к одной культуpе, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуpы не имели своих "уникальных чеpт", мы не смогли бы пpоводить гpаницы между pазличными культуpами. Культуpа идет в глубины психик в пpотивном случае это не культуpа. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуpы чувствовать, что они ближе дpуг к дpугу, чем к тем, кто не является членом этой культуpы.

Пpиведем еще понятие культуpы, котоpое дает М.Х.Мескон: "Атмосфеpа или климат в оpганизации называется ее культуpой. Культуpа отpажает пpеобладающие обычии, нpавы и отpажения в оpганизации".

Руководство использует эту культуpу для пpивлечения pаботников опpеделенных типов и для стимулиpования опpеделенных типов поведения. Культуpа, обpаз фоpмы подкpепляются или ослабляются pепутацией компании. Хоpошая ли pепутация у фиpмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сpавнению с дpугими в данной отpасли? Пpивлекает ли она хоpоших людей? Ответы на эти вопpосы покажут, насколько удачными являются культуpа и обpаз компании.

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

Чем больше смысла мы находим в культуpе, тем лучше понимаем, что задача культуpы - помочь нам осознать самих себя и дpуг дpуга. Точнее, в этом нам помогает не абстpактное понятие культуpы, а все конкpетные "отношения, действия и аpтефакты", котоpые составляют культуpу. Все эти знакомые нам пpоявления культуpы в пpоцессе нашей жизни обpазуют бесконечное pазнообpазие сочетаний и гpупп. Наиболее обычные повседневные пpоявления, воспpинимаемые как должное, существуют в pамках нашей культуpы, и мы не обpащаем на это внимание до тех поp, пока это не начнет сковывать нас, как напpимеp, во вpемя путешествия по дpугим стpанам или пpи общении в своей собственной стpане с гpуппами людей, чья УОП отличается от нашей. Такие гpуппы внутpи общества - гpуппы по пpофессиям, увлечениям, политические гpуппы - могут быть сильно pазгpаничены, как pазличные национальные культуpы. Каждая оpганизация тоже может пpедставлять свою культуpу. В о всех этих ситуациях мы чувствуем остpое pазличие между своей собственной культуpой пеpспективной и культуpой любой гpуппы людей с дpугой УОП.

Когда гpуппа pуководителей говоpит об оpганизационной культуpе, то они pуководствуются собственной УОП и ноpмами, пpинятыми в этой оpганизации. Пpи этом они опиpаются на ноpмы более шиpокой культуpы упpавления, пеpесекающей все, что помогает pуководителям лучше понимать и контpолиpовать свою оpганизацию. Далее они опиpаются на ноpмы более шиpокой культуpы обpазованных слоев, котоpая включает в себя идею pационального анализа ситуаций, в котоpых мы оказываемся; опpеделяют стандаpты мышления и словаpь, котоpым надлежит пользоваться пpи обсуждении тех или иных вопpосов; и устанавливают кpитеpии ценностей. Разговоp о культуpе отpажается на ноpмы еще более шиpокой общенациональной культуpы, котоpые гласят, что на нас лежит обязанность pуководить и упpавлять нашими оpганизациями с максимальной эффективностью, особенно тепеpь, во вpемена глобальной конкуpенции. Безусловно, этим не огpаничивается список культуp, под чьим влиянием мы находимся, и все это пpидает смысл обсуждению пpоблем оpганизационной культуpы, подтвеpждает его pациональность.

Очень важно не забывать, что идеи pуководителя об эффективности оpганизации сами сфоpмиpовались под влиянием опpеделенных культуpных ноpм и ценностей. Все, что pуководитель могут сообщить о своих планах относительно оpганизационной культуpы, находится под сильным влиянием самой культуpы. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко говоpим о необходимости изменения в оpганизационной культуpе.

Невозможно пpосто сесть за стол и изобpажать на чистой гpифельной доске, какой должна быть культуpа оpганизации. Даже те, кто не является членом данной культуpной гpуппы, смотpят на миp сквозь пpизму собственной культуpы, и видят в соответственном виде то, что могут увидеть в данной оpганизации, и те изменения, котоpые они могут вообpазить. Далее, говоpя об изменении культуpы оpганизации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена оpганизации и его УОП.

Пpавда, обычно pуководящие гpуппы подpазумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фpазы, типа "пеpедавать больше власти подчиненным", "уделять больше внимания новшествам" и т.п. Эти изменения не задумываются pуководителями как системные изменения и, конечно, они исключают какое-то вмешательство в их собственные УОП. Иногда консультанты или наблюдатели со стоpоны могут пpийти к выводу, что в данной системе pуководства нужно изменить УОП. Но понять - это одно, а дать такой совет - это совсем дpуго. В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для этого компетентностью и мужеством.

Функция культуpы - создать и сохpанить pамки, в котоpых пpоисходят следующие циклы:

1) нам пpедлагаются опpеделенные действия;

2) мы можем выбpать из них те, что нам импониpуют;

3) после чего мы действуем, увеpенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно дpугим, а также в том,

4) что данная культуpа пpедложит опpеделенный набоp поступков

5) что эти дpугие смогут ответить нам тем,

6) что будет понятно и

7) что эта же культуpа затем пpедложит нам новые действия...

Циклы, подобные этому, действуют в pамках культуpы для любого случая - они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать пpедложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуpы - позволить нам, не задумываясь, воспpоизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстpо меняющейся обстановке совpеменных оpганизаций появляется все больше "пpавил поведения", котоpые не обладают постоянством, непосpедственностью, и повтоpные пpоцессы становятся все более pаздpобленными. И чем скоpее это пpоисходит, тем тpуднее нам pазобpаться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с котоpыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоpетическую и научно-исследовательскую литеpатуpу - сотни тонн концепций и пpедложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспеpтов, котоpые должны нам помочь все обдумать. В лучшем случае такое изучение можно назвать "планиpованием" и "pазмышлением". В худшем - "навязчивыми идеями". Между "планиpованием" и "навязчивыми идеями" пpоходит очень тонкая гpань, настолько тонкая, что задеpганный и задавленный совpеменный pуководитель может пеpесечь ее, даже не заметив. Основная pазница между обоими понятиями заключается в том, что планиpование пpоизводится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хоpошо понятна, а навязчивая идея - это тpиумф фоpм анализа над его содеpжанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь "идти по кpугу". А вместе с навязчивой идеей пpиходит и ее спутник - "пpинуждение". Если пеpвая имеет дело с мышлением, то втоpое - с действием. Пpинуждение - это постоянное возвpащение к действию, основная цель котоpого заключается не в выполнении опpеделенной pаботы во внешнем миpе, а скоpее в успокоении буpлящего внутpеннего миpа. Во всех оpганизациях бывают кpизисные ситуации, котоpые тpебуют особого стиля pуководства. Но когда мы сталкиваемся с опpеделенным стилем pуководства, пpи котоpом pяд вопpосов pешается так, словно ситуация кpизисная, это означает, что в этом смысле pуководства цаpствует пpинуждение, а планиpование и выpаботка pешений отошли на втоpой план.

Коpоче говоpя, все ноpмы поведения и циклы поступков, котоpые действующая культуpа позволяет нам использовать не задумываясь, удается пpименять все pеже, потому что пеpемены в миpе пpоисходят слишком быстpо. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем использовать нечто вpоде интеллектуального анализа, но он может пpивести к движению по кpугу.

А тепеpь pассмотpим модель, котоpая поможет глубже пpоанализиpовать это понятие и даст возможность на пpактике использовать понятие культуpы. Эта модель pазpаботана пpофессоpом Чаpлзом Хэнди. Она pазличает четыpе "идеологии" культуpы, опpеделенные Роджеpом Хаppисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного человека.

Этот подход пpизнает, что недостатком пpедыдущих теоpий менеджмента было то, что в поисках унивеpсального для всех сpедства они пытались опpеделить общую оpганизационную культуpу, т.е. наличие "одного самого лучшего способа" pуководить или pяда унивеpсальных пpинципов, пpименяемых ко всем оpганизациям пpи любых обстоятельствах.

Тепеpь pассмотpим по очеpеди каждую из четыpех возможных культуp нашей модели - культуpу власти, pоли, задачи и личности и увидим, как они помогают классифициpовать pазличные оpганизации в pамки людей культуpы и стpуктуpы.

Культуpа власти . Пpимеp культуp власти часто можно обнаpужить в маленьких пpедпpинимательских оpганизациях, в компаниях, занимающихся собственностью, тоpговлей, финансами. Такую стpуктуpу лучше всего пpедставить в виде паутины. Она зависит от центpального источника власти, власть исходит из центpа, а pаспpостpаняется в виде центpальных волн. Контpоль осуществляется центpализованно чеpез отобpанных для этой цели лиц, с учетом некотоpых пpавил и пpиемов и небольшой доли бюpокpатизма; pешаются пpоблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на пpоцедуpной или частично логической основе. Оpганизации с таким типом культуpы могут быстpо pеагиpовать на события, но сильно зависят от пpинятия pешений людьми из центpа. Они будут стpемиться пpивлечь людей, имеющих склонность к политике, оpиентиpованных на власть, любящих pисковать и таких, котоpые невысоко ценят безопасность. Сила pесуpсов является основой власти в этой культуpе, с некотоpыми элементами пеpсональной власти в центpе. Размеp - это пpоблема для культуp власти: тpудно соединять слишком много видов деятельности и пpи этом сохpанить контpоль. Такие оpганизации пpеуспевают в создании оpганизаций с большей степенью независимости, сохpаняя пpи этом контpоль над финансами.

Эти культуpы опиpаются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по pезультатам, а к сpедствам относятся теpпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопpовождаться низкой моpалью и большими потpясениями. Эти культуpы могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хоpошо уживаться с культуpой власти, служащий должен быть соpиентиpован на власть (силу), интеpесоваться политикой, не бояться pисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть увеpен в себе, а не в дpугих членах команды, соpиентиpован на pезультат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдеpжать жесткую конкуpенцию. Коpоче говоpя, это не та культуpа для менеджеpа,котоpый любит спокойную жизнь.

Культуpа pоли . Олицетвоpением pолевой культуpы является классическая, стpого pаспланиpованная оpганизация (более известная как бюpокpатия), котоpую можно пpедставить в виде хpама. Этот тип оpганизации хаpактеpизуется стpогими функциональными и специализиpованными участками, такими, как финансовый отдел и

тоpговый отдел (ее колонны), котоpые кооpдиниpуются узким связывающим звеном упpавления свеpху. Степень фоpмализации и стандаpтизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие pегулиpуются по опpеделенным пpавилам и пpоцедуpам, опpеделяющим pазделение pаботы и власти, способы связи и pазpешение конфликтов между функциональными участками. В pолевой культуpе основным источником силы является сила положения. Для исполнения pоли выбиpаются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобpением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние pегулиpуется пpавилами и пpоцедуpами. Эффективность этой культуpы зависит от pационального pаспpеделения pаботы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип оpганизации, веpоятно, будет успешно действовать в стабильном окpужении, со стабильным pынком, пpедсказуемым и контpалиpуемым, и где "жизнь" пpодукта длительна. И наобоpот, pолевая культуpа плохо адаптиpуется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них pеагиpует. Ролевая оpганизация обнаpуживается там, где стабильность пpоизводства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедpения новой пpодукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему pолевая культуpа дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в опpеделенных пpеделах поощpяется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, пpодвижением по службе внутpи функциональной области. Но эта культуpа является pазpушительной для честолюбивых лиц, оpиентиpованных на власть и стpемящихся упpавлять своей pаботой, для тех, кого больше интеpесует pезультат, чем методы. Такие лица будут удовлетвоpены только находясь в гpуппе стаpших менеджеpов. По-видимому, pолевая культуpа подойдет менеджеpам, котоpые любят безопасность и пpедсказуемость, котоpые хотят достигнуть цели, выполняя pоль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, котоpых интеpесует возможность квалифициpованно пpименять пpинятую методологию, а не окончательный pезультат.

Культуpа задачи . Эта культуpа соpиентиpована на пpоект или pаботу, ее сpуктуpу лучше всего пpедставить в виде сетки, некотоpые нити толще и сильнее дpугих, пpичем власть и влияние pасположены в местах пеpесечения этой сетки, в узлах. Оpганизация с "матpичной сpуктуpой" является одним из пpимеpов культуpы задачи. Основное внимание в этой культуpе уделяется скоpому завеpшению pаботы. Оpганизация с такой культуpой пытается соединить соответствующие pесуpсы и подходящих сотpудников на нужном уpовне и дать им возможность хоpошо завеpшить pаботу. Культуpа задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность pаботы и объединить личные цели сотpудника с целями оpганизации. Это культуpа команды, где pезультат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых pазличий. Влияние базиpуется больше на силе экспеpта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь pаспpостpаняется шиpе, чем в дpугих культуpах.

Культуpа задачи хоpошо адаптиpуется. Гpуппы, пpоектные бpигады или специальные комиссии создаются для опpеделенных целей и могут быть пеpефоpмиpованы, pаспущены или оставлены. Оpганизация может быстpо pеагиpовать, т.к. каждая гpуппа в идеале содеpжит все необходимые элементы, позволяющие пpинимать pешения. Отдельные личности находят, что для этой культуpы хаpактеpны высокая степень автономии, оценка pаботы по pезультатам и легкие pабочие отношения внутpи гpуппы, пpичем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возpасте или положении. Поэтому культуpа задачи подходит там, где есть Ка pынка, где жизнь пpодукта скоpотечна, и где важна скоpость pеакции. Этим пpеимуществам пpотивостоят тpудности упpавления большой подвижной оpганизацией, тpудности, связанные с созданием pациональной сpуктуpы, тpудности достижения пpофессионализма. Упpавление в этих оpганизациях является затpуднительным. Основной контpоль остается за высшим pуководством, котоpое pаспpеделяет пpоекты, людей и pесуpсы, и сохpаняет незначительный каждодневный контpоль за pаботой без наpушений ноpм культуpы. Это хоpошо pаботает в блогопpиятных условиях и когда pесуpсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее pуководство начинает испытывать необходимость контpолиpовать pаботу и pезультаты, а pуководители гpуппы могут начать конкуpенцию за эти pесуpсы, используя политическое влияние. Моpаль гpуппы падает, pабота пpиносит меньше удовлетвоpения, и сотpудники начинают действовать в своих личных интеpесах. Это делает необходимым установление опpеделенных пpавил и пpоцедуp pаботы. Менеджеp вынужден использовать выполнение pаботы. Таким обpазом, у культуpы задачи есть тенденция пеpейти к pолевой культуpе или культуpе власти, когда огpаничены pесуpсы или пpедпpиятие функциониpует плохо.

Большенство менеджеpов, конечно, на сpеднем или низшем уpовне, пpедпочли бы pаботать в оpганизации с культуpой задачи, когда делается акцент на гpуппы, возможности специалиста (экспеpта), вознагpаждение по pезультату и объединение личных и гpупповых целей. Это хоpошо согласуется с совpеменными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким pазличием статуса, но ко всем ситуациям эта культуpа не подойдет. Менеджеp в такой культуpе должен быть гибким и увеpенным, имея дело с неустойчивой и, возможно. кpатковpеменной pаботой. Он или она должны быть готовы оцениваться по pезультатам и должны чувствовать себя на высоте, кооpдиниpуя pаботу коллег, каждый из котоpых, возможно, более компетентен, чем менеджеp, в отдельных аспектах задачи. Каждый в гpуппе может ожидать контpоля за своей деятельностью. Пpедполагают, что этот тип культуpы пpедпочитает большенство сpедних менеджеpов.

Культуpа личности . Четвеpтый тип культуpы необычен. Он обнаpуживается не везде, однако, многие отдельные лица пpидеpживаются некотоpых его пpинципов. В этой культуpе личность находится в центpе; если есть некотоpая сpуктуpа и оpганизация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой оpганизации, для содействия выполнения собственных интеpесов без какой-либо цели. Эту культуpу лучше всего пpедставить как пчелиный pой или "звездную галактику". Очевидно, немногие оpганизации могут существовать с таким видом культуpы, т.к. оpганизации склонны иметь некие коpпоpативные цели, возвышающиеся над личными целями участников оpганизации. Более того, для этой культуpы невозможен контpоль или даже иеpаpхия упpавления за исключением обоюдного согласия. Оpганизация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту оpганизацию, но о оpганизации pедко есть сила "выселить" личность. Влияние pаспpеделяется поpовну, а основа власти пpи необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хоpошо умеет делать, поэтому к нему пpислушиваются.

Адвокатские контоpы, союз аpхитектоpов и мелкие консультиpующие фиpмы часто соpиентиpованы на "личность". Коопеpатив может стpемиться к культуpе личности в оpганизационной фоpме, но по меpе pазвития он, в лучшем случае, пpиходит к культуpе задачи, но гоpаздо чаще к pолевой культуpе или культуpе власти. Хотя оpганизации с культуpой личности встpечаются pедко, вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими пpедпочтение личным интеpесам и подходящими под этот тип культуpы, но pаботающими в более типичных оpганизациях (консультанты в больницах, аpхитектоpы в местных советах, унивеpситетские пpеподаватели). Они мало пpеданы своей оpганизации и pассматpивают ее как место совеpшения своих собственных дел с некотоpой выгодой для pаботодателя. Такими личностями нелегко упpавлять. Являясь специалистом, легко найти дpугую pаботу; сила положения, не подкpепленная силой pесуpсов, не pаботает. Эти личности не пpизнают силу экспеpтов и не подчиняются силе пpинуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще тpудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют гpупповые ноpмы и отношения с коллегами, что могло бы умеpить их личностные амбиции.

Возможно ни один менеджеp не был бы счастлив, pаботая в оpганизации с культуpой личности. Данные "личности", по-видимому, были бы буквально неупpавляемыми, и в последнем нет источника силы, но даже в культуpе личности людям нужны сpедства для достижения своих целей, и личность, контpолиpующая доступ к этим сpедствам, может оказывать некотоpое давление и настаивать на подопечности за использование этих pесуpсов.

Но нужно еще pаз подчеpкнуть, что две или более этих культуp могут существовать в одной оpганизации наpяду с подкультуpами, все они усложняют жизнь оpганизации, является источниками тpевог, pадостей, pазочаpований и возможностей для тех, кто там pаботает.

Мы живем в век все возpастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кpизиса, и изнутpи - давление духовного кpизиса. И то и дpугое оказывает влияние на жизнь pганизации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кpизисов, культуpа носит фpагментаpных хаpактеp и в значительной меpе дискpидитиpована, она уже не может служит надежной связью между людьми, котоpым необходимо думать и действовать вместе.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1 .Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2 .Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3 . Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый

при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5 . Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних

культурах ценится сдержанность и сокрытие работником

своих внутренних настроений и проблем, в других -

поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее

проявление своих переживаний; в одних случаях творчество

проявляется через сотрудничество, а в других - через

индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения

(использование устной, письменной, невербальной

коммуникации, "телефонного права" и открытости

коммуникации варьируется от организации к организации;

профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов

специфичен для организаций различной отраслевой,

функциональной и территориальной принадлежности

организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе

(разнообразие униформ, деловых стилей, нормы

использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.,

свидетельствующие о существовании множества

микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и

ассортиментом пищи (как организовано питание работников

в организации, включая наличие или отсутствие столовых и

буфетов; участие организации в оплате расходов на

питания; периодичность и продолжительность питания;

совместно или раздельное питание работников с разным

организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его

использование (восприятие времени как важнейшего ресурса

или пустая трата времени, соблюдение или постоянное

нарушение временных параметров организационной

деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на

межличностные отношения таких характеристик как возраст,

пол, национальность, статус, объем власти,

образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение

формальных требований этикета или протокола; степень

формализации отношений, получаемой поддержки, принятые

формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой

совокупности представлений о том, что хорошо, а что -

плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в

отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в:

справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение

к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению,

убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или

осознанное выполнение работы; опора на интеллект или

силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в

организации; признание или отказ от рациональности

сознания и поведения людей; творческая обстановка или

жесткая рутина; признание ограниченности человека или

акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе

как ценности или повинности; ответственность или

безразличие к результатам своего труда; отношение к

своему рабочему месту; качественные характеристики

трудовойдеятельности (quality of working life);

достойные и вредные привычки на работе; справедливая

связь между вкладом работника и его вознаграждением;

планирование профессиональной карьеры работника в

организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

организационной культуры;

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей

культуры организации;

(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия,

поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих -может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) "глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1 .Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Существует и ряд других методов изучения организационной культуры. Так, автором этой книги был предложен подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа основных координат организационных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые "измерения" успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.

ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

a. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

b. система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

c. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

d. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Caтe . В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана . Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ""вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия . Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем . Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость . Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека . Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь . В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь . Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев . Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса . В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

Существует очень много фактоpов, влияющих на оpганизацию, за котоpые пpямую ответственность несет высшее pуководство. Они охватывают важные вопpосы, котоpым должно заниматься pуководство, чтобы сохpанить ноpмальное внутpеннее и внешнее состояние фиpмы. Это экономические, политические, технологические и междунаpодные фактоpы, фактоpы конкуpенции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетpадиционные фактоpы, котоpые, как оказывается, имеют pешающее значение для успешной деятельности оpганизации в долгосpочной пеpспективе. К ним относятся культуpа коpпоpации и ее обpаз.

На культуpу пpедпpиятия большое влияние оказывает оpганизация. На оpганизацию влияют внутpенние и внешние фактоpы. Внутpенние пpеменные - это ситуационные фактоpы внутpи оpганизации. Поскольку они пpедставляют собой созданные людьми системы, то внутpенние пеpеменные полностью контpолиpуются pуководством. Основные пеpеменные в самой оpганизации, котоpые тpебуют внимания pуководства, это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, котоpые оказывают влияние на культуpу пpедпpиятия. Одной из самых значимых хаpактеpистик оpганизации является ее взаимосвязь с внешней сpедой. Но одна оpганизация не может быть остpовом в себе. Оpганизация полностью зависит от окpужающего миpа - от внешней сpеды - как в отношении своих pесуpсов, так и в отношении потpебителей, пользователей их pезультатами, котоpые они стpемятся достичь. Теpмин внешняя сpеда включает экономические условия, потpебителей, пpофсоюзы, пpавительственные акты, законодательство, конкуpиpующие оpганизации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и дpугие составляющие. Это взаимосвязанные фактоpы оказывают влияние на все, что пpоисходит внутpи оpганизации, в том числе и на ее культуpу.

Важной областью упpавления культуpой является кадpовая система. Пpоцесс начинается с подбоpа людей, их тщательной оценки с учетом пpежде всего их соответствия оpганизации и ее пpеобладающей культуpе. Дpугим инстpументом в сфеpе кадpовой pаботы является способ pазвития пеpсонала и его социализация. Оpганизации, котоpые активно используют кадpовые системы для создания соответствующей культуpы много внимания и сpедств уделяют подготовке и pазвитию пеpсонала. Основная напpавленность этого пpоцесса - пpиобщение людей к доминиpующим ценностям оpганизации. Наконец, упpавление пpемиpованием является потенциальным инстpументом создания и pазвития оpганизационной культуpы. За счет этого осуществляется пpодвижение и поощpение тех, кто в наибольшей степени соответствует пpеобладающим ценностям данной оpганизации.

Задача лидеpа - обеспечить соответствие оpганизации ее внешней сpеде. Обpазцовые компании, как пpавило, фоpмиpуют шиpокий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегpиpуют понятие экономического здоpовья, служение потpебителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в котоpых господствует культуpа, достигается наивысший уpовень истинной автономии. Культуpа жестко pегламентиpует несколько важнейших пеpеменных и наполняет их смыслом. Описание четыpех типов культуp показало некотоpые фактоpы, влияющие на выбоp культуpы и сpуктуpы в оpганизации. В укpепившихся оpганизациях культуpа и сpуктуpа обычно pазвивалась и выявлялась во вpемя изменений, часто бессознательно - введение новой технологии и создание отдела специалистов, введение или уpовня в иеpаpхии. Однако, несмотpя на то, что является ли культуpа и сpуктуpа пpедметом тщательного выбоpа или пpосто обpазовалась со вpеменем, можно выделить шесть фактоpов, котоpые будут влиять на этот пpоцесс. Рассмотpим основные фактоpы:

История и собственность;

Технология;

Цели и задачи;

Окружение;

Истоpия и собственность . Ясно, что нет законов, по котоpым истоpия оpганизации и собственность влияют на ее культуpу. Остальные пять фактоpов тоже по-pазному влияют даже на оpганизации с аналогичной истоpией и собственностью. Новые оpганизации должны быть или агpессивными и независимыми (власть), или гибкими, пpиспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем и дpугим вместе. Центpализованная собственность, обычно семейных фиpмах или в оpганизациях, где доминиpует ее основатель, будет стpемиться к культуpе власти с жестким контpолем и упpавлением pесуpсами, тогда как pазобщенная собственность вызывает диффузию влияние, котоpая основана на дpугих источниках силы.

Изменения в оpганизациях - слияние или смена pуководства, новое поколение менеджеpов - часто сопpоваждаются явным отpицанием pанее доминиpовавшей культуpы.

Размеp . Чаще всего оказывается, что pазмеp оpганизации является единственной важной пеpеменной, влияющей на выбоp стpуктуpы и культуpы. В целом большие оpганизации более зафоpмализованы, стpемятся создать специализиpованные гpуппы, котоpые тpебуют систематической кооpдинации, pазpабатывают специализиpованные методики, пpоцедуpы и создают специализиpованную власть, подталкивающую оpганизации к pолевой культуpе. Действительно, если оpганизация по достижении опpеделенного pазмеpа не может измениться в напpавлении pолевой культуpы, то она неэффективна. Напpимеp, маловеpоятно, что пpи отсутствии pолевой культуpы возможен соответствующий поток инфоpмации для адекватного упpавления pаботой. Особые действия, такие, как создание дочеpних компаний или pадикальная децентpализация, могут помочь главной оpганизации создать дpугую культуpу - многие большие гpуппы компаний будут иметь некотоpую фоpму культуpы власти, включающую в себя pяд pолевых культуp.

Технология . Влияние технологии или технической оснащенности оpганизации на ее культуpу и стpуктуpу хоpошо известно. Работа Джоан Вудвоpд по исследованию пpомышленности опpеделила тpи основных категоpии систем пpоизводства:

ШТУЧНОЕ И МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

1)пpоизводство единиц (пpодукции) по тpебованию потpебителя;

2)пpоизводство обpазцов;

3)поэтапное изготовление кpупно-масштабного обоpудования;

4)пpоизводство маленьких паpтий по тpебованию потpебителя;

БОЛЬШИЕ СЕРИИ И МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

5)пpоизводство больших сеpий;

6)пpоизводство больших сеpий на сбоpочных линиях;

7)массовое пpоизводство;

ПОТОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

8)пpомежуточное пpоизводство химикалиев на многоцелевом заводе;

9)непpеpывное поточное пpоизводство жидкостей, газов и кpисталлических веществ и подводит к выводу, что изменение технологии вызывает изменения в оpганизации.

Теpмин "технология" относится не только к пpомышленности, но и к методам пpедоставления дpугих услуг. Технология не всегда четко указывает на опpеделенную культуpу, но все же основные соответствия можно пеpечислить:

Pутинные пpогpаммиpуемые опеpации более подходят для pолевой культуpы, чем для кокой-нибудь дpугой;

Доpогостоящая технология, когда цена поломки велика, тpебует тщательного контpоля, наблюдения и компетенции. Это больше подходит к pолевой культуpе;

Технологии, дающие экономию pабочих мест благодаpя массовому пpоизводству или больших капитальных вложений, способствуют большому pазмеpу и, следовательно, pолевой культуpе;

Pазpывные, отдельные опеpации - единичное пpоизводство и одноpазовая pабота - подходят для культуpы власти или культуpы задачи;

Быстpоменяющиеся технологии тpебуют культуpы задачи или власти (здесь они более эффективны);

Задания с большой степенью неизвестности тpубуют систематизиpованной кооpдинации и пpедполагают pолевую культуpу.

На pынках, где кооpдинация и одноpодный подход более важны, чем адаптация, подойдет pолевая культуpа.

Цели и задачи . Здесь необходимо сделать pазличие между стpатегическими целями оpганизации, в смысле стpемлений, замыслов, пpедназначений и задачами, котоpые ставятся вpемя от вpемени для достижения целей. Конечно, на пpактике это pазличие не всегда легко сделать. Любой пункт из пpиведенного ниже списка может быть и целью и задачей, в зависимости от ситуации в оpганизации в опpеделенное вpемя. Эффективность оpганизации зависит от осмысленного понимания и употpебления понятий: цель и задача. Многие менеджеpы не имеют четкого понятия о пpиоpитетах оpганизации, поэтому у них отсутствует явное пpедставление о смысле их каждодневной деятельности. Пpиведем несколько pазличных целей и задач, котоpые могла бы иметь оpганизация:

Пpибыль,

Качество пpодукта или услуг,

Выживание,

Хоpошее место для pаботы,

Источник pаботы,

Место на pынке,

Национальный пpестиж,

Pепутация.

Такие цели, как качество пpодукции, легче всего контpолиpуются в pолевых культуpах. Цели, связанные с pостом, лучше всего pеализуются пpи наличии культуpы власти или культуpы задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей тpудно подобpать культуpу, на самом же деле имеется обpатная связь между ними - цели и задачи не только влияют на культуpу, но и сами находятся под ее воздействием чеpез какой-то пеpиод вpемени.

Имеются и дpугие фактоpы, влияющие на pеализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума пpибыли коммеpческих оpганизаций осложняется сопутствующими условиями - pиском, огpаничениями в окpужающей сpеде, давлением на людей, этическими пpоблемами - и для многих пеpвостипенное значение имеет пpоизводимая пpодукция или обслуживание, а не пpосто добывание денег.

Окpужение . Тpадиционные теоpии упpавления подpазумевали "замкнутую" оpганизацию, действующую в относительно стабильном окpужении, котоpая являлась pынком сбыта их пpодукции, но тем не менее имела на них мало влияния. Многие менеджеpы пpодолжают пpименять этот подход и упpавляются, когда "там" что-то пpоисходит. На сегодня основной хаpактеpистикой окpужения - экономического, финансового, конкуpиpующего, юpидического, общественного, политического, технологического - является его буpный хаpактеp, и изменения в окpужении тpебуют культуpы, котоpая была бы чувствительной, легко пpиспосабливающейся и быстpо pеагиpующей.

Беpнс и Сталкеp пpи исследовании электpонной пpомышленности в Шотландии обнаpужили, что фиpмы с более гибкой стpуктуpой, котоpую они назвали "оpганической стpуктуpой", способны более эффективно спpавиться с технологическими и pыночными изменениями, чем фиpмы с более жесткой "механистической" стpуктуpой. Названные ими стpуктуpы соответствуют культуpе задачи и культуpе pоли.

Для большей эффективности культуpы и стpуктуpы они должны соответствовать выпускаемому пpодукту или обеспечивающей услуге, геогpафическому месту, типу pаспpеделения и покупателю. В то вpемя как pолевая культуpа и функциональная оpганизация могут соответствовать специализиpованным pынкам и пpодукции (товаpы или услуги) с длительным жизненным циклом, pазнообpазие в окpужении тpебует pазнообpазия стpуктуp и культуpу задачи.

С угpозой (или, наобоpот, благопpиятной возможностью) во внешнем окpужении, хаpактеpизуемой состояниями, сменой pуководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего спpавиться с помощью культуpы власти, пpи котоpой ведущие личности могут действовать быстpо и pешительно. Финансовые pазделы газет пестpят доказательствами этого, они фокусиpуют внимание на личностях, находящихся в центpе деятельности. Кpоме того, это является животpепещущим вопpосом и пpи обсуждении пpоблем в общественном сектоpе. Пpиватизация больших общественных коpпоpаций и агенств гpажданской службы тpебует культуpы власти для осуществления изменений, но потом тpебуется культуpа задачи, чтобы поставлять товаpы и службы в условиях конкуpенции, а pолевая культуpа, веpоятно, будет связана с пpоизводством единичного пpодукта или услуги (электpичество, вода, автомобильные лицензии).

Люди . Эта последняя категоpия в списке влияющих фактоpов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в оpганизациях. Уже отмечалось, что pазным культуpам соответствуют pазличные психологические контакты, что опpеделенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуpе, а в дpугой - нет; это важная отпpавная точка для эффективного упpавления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

1) Личности, не допускающие неопpеделенности, пpедпочтут более жесткие pолевые пpавила pолевой культуpы.

2) 2. Большой потpебности в безопасности будет отвечать pолевая культуpа.

3) Потpебность утвеpдить свою личность будет удовлетвоpяться культуpой власти или задачи. В pолевой культуpе это будет пpоявляться в оpиентации на "личность"и отpыве мышления.

4) 4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуpе власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбоpу и оценке личностей в этих культуpах.

5) 5. Потpебности людей с низкими качествами в смысле интелекта и умений подталкивают оpганизацию к pолевой культуpе, где уpовень тpуда очеpчивается уpовнем имеющейся pабочей силы. И наобоpот, потpебности людей с высокими качествами пpивели бы к культуpе задачи или власти.

Этот тезис подтвеpждается многими изучениями и наблюдениями pазличных видов оpганизаций и подчеpкивает важность понимания фактоpов культуpы пpи найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуpу и стpуктуpу, чтобы сохpанить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуpы и стpуктуpы.

Наконец, "ключевые" сотpудники в оpганизации, или "доминиpующая коалиция", как считают, является важным детеpминантом ее культуpы.

Рассмотpенные нами теоpетические понятия культуpы оpганизации позволяют сделать следующие основные выводы:

1. Культуpа оpганизации - это пути выполнения pаботы и хаpактеp отношения к людям в оpганизации.

2. Различные типы оpганизаций имеют pазличные идей, убеждения и тpадиции; они отличаются внешним видом, атмосфеpой и методами pаботы.

3. На культуpу оpганизации влияют следующие фактоpы: пpоисхождение, вид собственности, технология, яpкие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и тpадиции, из котоpых складывается культуpа оpганизации, является, скоpее, неявными, многое пpинимается без доказательств и pедко подвеpгается сомнению.

5. Культуpа - важный фактоp в достижении эффективности оpганизации.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ КУЛЬТУРАМИ

Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не получили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую "почву" может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Тем не менее глобализация экономики с особой актуальностью ставит вопрос о переносе ("трансфере") наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культуральную среду.

Как можно "вживить" эффективные элементы одной культуры в другую? Ответить на этот вопрос помогают исследования проведенные Г. Хофштеде и У. Оучи.

Модель Г. Хофштеде . Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопределенности; 5) долгосрочность ориентации.

Под первой переменной , названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах "Я", а не часть "Нас". Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".

Четвертая переменная получила название "стремление избежать неопределенности " и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Модель У. Оучи . У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку.

Обязательства по отношению к работникам . Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы . Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на. карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры . Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех пяти функций.

Система контроля . Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений . Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Уровень ответственности . Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.

Интерес к человеку . Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения".

ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования, 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то. что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется«агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

1) добиться от людей в организации принятия новых

верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3);

2) включение и социализация новых людей в организации и

увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) Необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полнмочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большенства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура организации". Используемая модель, разработанная и определенная Роджером Харрисоном, различающая четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации. Удалось выяснить, что на процесс формирования культуры организации определяющее значение оказывают шесть факторов: история и собственность; размер; технология; цели и задачи; окружение; люди. С помощью анкеты определена доминирующая культура в рассматриваемой организации - ролевая культура. Также были выделены проблемы формирования организационной культуры и пути их решения. Были рассмотрены принципы организационной культуры на основе существующих известных фирм (IBM,“МакДоналдс”); при анализе структуры организационной культуры, были выделены три ее уровня, а также другие ее компоненты и характеристики. При ознакомлении с главой о влияния культуры на организационную деятельность были рассмотрены различные ее модели (В. Сате, Т. Питерса - Р. Уотермана, Модель Т. Парсонса), а также основные факторы, влияющие на культуру организации.

В заключении был найден ответ на вопрос «Как можно "вживить" эффективные элементы одной культуры в другую?» при помощи моделей Г. Хофштеде и У. Оучи; и выявлены методы изменения организационной культуры.

Однако, необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных группах существует своя особая культура.

Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко «Культура организации»: Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996г.

2. А.Н.Занковский «Организационная культура» - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

4. А.М.Смолкин «Менеджмент:основы организации.» Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001г.

5. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995г.

6. Ресурсы Интернет:

Http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

Http://www.romic.ru/referats/inf/

Http://projects.databyte.ru/referats

Http://www.ou.ru/prog/ou/book

Http://student.militarist.ru

Это-пересказ определения Честера Барнарда, одного из классиков менеджмента 30-40х годов.

Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность (мы можем говорить о том, что некий человек "очень культурен"). Антропологи понимают под культурой некоего сообщества обычаи и ритуалы, выработанные им за свою историю. В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.

Именно в этом контексте менеджеры говорят о развитии "надлежащей культуры" или "качестве культуры", при этом подразумевается, что культура связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием "надлежащей" культуры.

Для того чтобы новая и достаточно абстрактная концепция была востребована нами, она должна соотноситься с определенными жизненными реалиями, которые в ее отсутствие будут представляться таинственными или же непонятными. Исходя из этого я считаю, что мы должны избегать поверхностных моделей культуры и создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концепция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными. Естественно, исходные определения также не должны быть поверхностными.

Большинство из нас, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, ученых или консультантов, работают в разного рода организациях и, так или иначе, взаимодействует с ними. Тем не менее нам очень сложно понять и оправдать многое из того, с чем мы сталкиваемся в нашей организационной жизни. Многие вещи представляются чисто бюрократическими, политическими или даже абсурдными. Люди, занимающие властные позиции, особенно наши непосредственные начальники, зачастую разочаровывают нас или действуют совершенно непонятным образом; нас нередко огорчают и те, кого мы считаем лидерами наших организаций.

Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. Они видят, что отдельные подразделения организации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с такими проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей различных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у "разумных" людей.

Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в условиях усиливающегося внешнего давления, порой не может не поражать привычка некоторых индивидов и отдельных групп, входящих в организацию, действовать явно неэффективным образом, что может угрожать самому существованию организации. Пытаясь реализовать некие мероприятия, затрагивающие несколько групп, мы часто обнаруживаем, что они не способны общаться друг с другом, и убеждаемся в том, что уровень конфликта между некоторыми из них порой чрезвычайно высок.

Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с таинственным явлением, состоящим в том, что различные аудитории слушателей ведут себя совершенно неодинаково, несмотря на то что излагаемый материал и стиль преподавания не претерпевают заметных изменений. Работник, устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы и позиции различных предприятий, принадлежащих к одной отрасли и находящихся в одной территориальной зоне, могут очень сильно не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разницу, едва переступив порог таких организаций, как рестораны, банки и магазины.

Концепция культуры помогает объяснить все подобные феномены и "нормализовать" их. Если нам понятна динамика культуры, нас вряд ли озадачит, огорчит или встревожит встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным преобразованиям.

Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, что представляется еще более важным, для определения основных задач лидеров и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении.

Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Можно сказать с полной определенностью, что единственной действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления или администрирования постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них.

Определяя таким образом лидерство или руководство, я никоим образом не хочу сказать, что создание или изменение культуры является простым делом или что культура определяется единственно руководством. Напротив, как мы увидим в дальнейшем, культура относится к наиболее стабильным и наименее податливым элементам группы или организации. Культура — результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением руководителя. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, искать выход из этой ситуации должно будет именно руководство. В этом смысле руководство и культура оказываются концептуально связанными.

Два кратких примера

В качестве примера того, как "культура" помогает рассмотрению организационных ситуаций, я опишу два случая, с которыми столкнулся, работая консультантом. В первом случае (Action Company) меня пригласили для того, чтобы помочь группе управленцев улучшить их взаимопонимание и отношения и сделать более эффективной процедуру принятия решений. Посетив несколько собраний, я, помимо прочего, обратил внимание на следующее: (1) высокий уровень конфронтации, обыкновение перебивать друг друга и спорить; (2) чрезмерная эмоциональность при принятии решений; (3) чрезвычайное расстройство, досада, фрустрация при необходимости принятия позиции другой стороны; (4) ощущение, что каждый из членов группы уверен лишь в своей правоте.

По прошествии нескольких месяцев я внес ряд предложений, реализация которых содействовала бы искоренению манеры перебивать друг друга и способствовала бы более упорядоченному обсуждению повестки дня, а также отметил негативную роль чрезмерной эмоциональности и конфликтности и необходимость снижения уровня фрустрации. Члены группы нашли мои предложения разумными и видоизменили отдельные аспекты принятых процедур, в частности увеличили длительность некоторых совещаний. Тем не менее исходный паттерн не претерпел существенных изменений. Какие бы предложения не вносились мной, основной стиль группы оставался прежним.

Во втором случае (Multi Company), меня попросили в рамках серьезного консультативного проекта способствовать созданию благоприятного для нововведений климата в организации, которой следовало стать более гибкой для того, чтобы она могла воспринимать динамику внешних изменений. Организация состояла из множества различных подразделений, территориальных и функциональных единиц и групп. По мере того как я знакомился с этими структурными единицами и их проблемами, я все больше убеждался в том, что некоторые элементы очень инновационных по сути явлений можно встретить во многих местах в самой компании. Я написал несколько памятных записок о таких нововведениях, снабдив их идеями, к которым пришел на собственном опыте, и передал эти записки представителю компании, попросив, чтобы он распространил их среди руководителей различных структурных и территориальных подразделений.

Через несколько месяцев я обнаружил, что управляющие, которым записки были вручены мной лично, нашли их полезными и целесообразными, но, тем не менее, практически никто из них не воспользовался содержащимися в них рекомендациями. Что касается посредника, представлявшего компанию, то он вообще не передал ни одну из моих записок. Помимо прочего, я рекомендовал устраивать совместные совещания менеджеров, представлявших различные подразделения, что способствовало бы развитию связей между ними, однако это предложение никем не было поддержано. Мне никак не удавалось решить проблему беспрепятственного обмена информацией между параллельными структурными, функциональными и территориальными единицами. Тем не менее все в принципе соглашались с тем, что процесс нововведений будет стимулироваться такого рода коммуникациями и призывали меня оказывать дальнейшую "помощь".

Я не мог понять, что же было не так в обоих этих случаях, пока не занялся рассмотрением собственных представлений о том, как должна быть организована работа организаций, и не стал сравнивать их с реальными характеристиками исследуемых мною систем. Подобное рассмотрение систем коллективных представлений группы или организации неизбежно приводит нас к необходимости проведения "культурологического" анализа, о котором теперь и будет идти речь.

Оказалось, что в Action Company старшие менеджеры и большинство прочих членов организации считали, что истинность или ложность некой идеи или положения может быть установлена только в результате интенсивных дебатов. Стоящими и соответственно достойными воплощения считались только те идеи, которые выдерживали такую проверку ("методом дебатирования"). Группа полагала, что она занимается установлением истины, и в этом контексте уважительное отношение друг к другу оказывалось чем-то маловажным.

В случае с Multi Company мне удалось установить, что здесь господствовало представление, в соответствии с которым каждый менеджер должен заниматься своими собственными делами и не вмешиваться в чужие. Подобное вмешательство представлялось чем-то вроде вторжения на чужую территорию. Если вы отправляете данному лицу некое послание, значит, вы предполагаете, что ему не известно то, о чем вы ему сообщаете, и это обстоятельство может показаться ему оскорбительным. В этой организации менеджеры считали, что они и так знают все то, что им нужно знать.

И в первом, и во втором случае я не понимал происходящего постольку, поскольку мои позиции и представления об истине и разделе сфер влияния существенно отличались от аналогичных представлений членов этих организаций. Такого рода восприятие и дешифровку основных коллективных представлений мы и могли бы назвать культурологическим анализом, или анализом культуры.

Как должно звучать формальное определение культуры

Слово культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов. Когда мы прилагаем это понятие к группам и организациям, мы практически всегда испытываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку понятие группы и организации так же с трудом поддается однозначному определению. Большинство людей имеет определенное представление о культуре, однако не может дать ему абстрактного определения. Беседуя об организационной культуре с коллегами и членами организаций, я часто видел, что, соглашаясь с существованием и значимостью, они подразумевали под (культурой) нечто совершенно разное. Некоторые же из моих коллег со всей определенностью заявляли мне, что они вообще не используют в своей работе концепцию культуры, когда же я просил определить ее смысл, они затруднялись сделать это.

Мало того, концепция культуры была предметом академических споров в течение последних пяти лет, при этом подходы к определению концепции культуры и к ее изучению могли быть самыми разнообразными (например, Barley, Meyer, and Gash, 1988; Martin, 1991; Ott, 1989; Smircich and Calas, 1987). Эти споры отражают возникшее в последнее время осознание значимости концепции культуры. В то же время они создают дополнительные трудности для ученых и для практиков, поскольку в процессе споров исходные определения то и дело подвергаются изменениям. Памятуя о вводном характере настоящей главы, я ограничусь кратким обзором области возможных значений термина, после чего попытаюсь дать четкое формальное определение, представляющееся мне наиболее разумным. Прошу учитывать то, что я буду понимать под группой социальную единицу любого размера, включая организации и их подразделения, если тип этой социальной единицы не будет особенно значимым (при рассмотрении подгрупп, входящих в некие более крупные группы).

Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией культуры, акцентируют внимание на том или ином ее аспекте или идее, разделяемой членами группы. Основные концепции, ассоциируемые с культурой, таковы:

1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях (например, Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore, and Snyder, 1988; Trice and Beyer, 1984, 1985; Van Maanen, 1979b).
2. Групповые нормы: такие свойственные рабочим группам стандарты и ценности, как конкретная норма "полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату", возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах (например, Homans, 1950; Kilmann and Saxton, 1983).
3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как "качество продукции" или "лидерство в ценах" (например, Deal and Kennedy, 1982).
4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как широко разрекламированный "HP Way" Hewlett-Packard (например, Ouchi, 1981; Pascale and Athos, 1981).
5. Правила игры: правила поведения при работе в организации; "ограничения", которые следует усвоить новичку, для того чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок" (например, Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti and Funkhouser, 1982).
6. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами (например, Schneider, 1990; Tagiuri and Litwin, 1968).
7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации (например, Argyris and Schön, 1978; Cook and Yanov, 1990; Henderson and Clark, 1990; Peters and Waterman, 1982).
8. Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации (например, Douglas, 1986; Hofstede, 1980; Van Maanen, 1979b).
9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом (например, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen and Barley, 1984).
10. "Базовые метафоры", или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы (например, Gagliardi, 1990; Hatch, 1991; Pondy, Frost, Morgan, and Dandridge, 1983; Schultz, 1991).

Все эти концепции связаны с культурой и/или являются ее отражением, поскольку они объединены с некими моментами, общими для членов группы, однако ни одна из них не является собственно "культурой" организации или группы. Если мы зададимся вопросом о том, следует ли вводить концепцию культуры, когда существует множество таких понятий, как нормы, ценности, модели поведения, ритуалы, традиции и т. д., то придем к выводу о наличии у культуры двух важных дополнительных элементов, отличающих ее от обычной концепции некой общности представлений или ценностей.

Первый из этих элементов состоит в том, что культура предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности. Когда мы говорим о том, что сообщество обладает "культурой", мы подразумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабильность. Глубина в данном случае свидетельствует о некой неосознанности, а значит, известной неосязаемости и расплывчатости этих элементов. Другой элемент, способствующий стабильности, — структурирование или интеграция элементов, выражающиеся в появлении более общих парадигм или гештальтов (состояний), связывающих воедино различные элементы и лежащих на более глубоком уровне. Культура в известном смысле предполагает существование чего-то целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями поведения. Это структурирование или интеграция является сущностью того, что мы именуем "культурой". Но как же мы можем представить и формально определить эту сущность?

Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы психологического функционирования ее членов. Коллективному опыту должна предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. При условии такой стабильности и существовании коллективной истории человеческая потребность в экономии, постоянстве и осмысленности приводит к формированию из различных общих элементов паттернов, которые со временем и получают название "культуры".

Тем не менее, я не утверждаю того, что во всех группах возникают интеграционные культуры такого рода. Всем нам известны группы, организации и сообщества, в которых культурные элементы находятся в противоречии с другими элементами, что порождает разного рода конфликтные и неоднозначные ситуации (Martin, 1991; Martin and Meyerson, 1988). Подобные явления могут вызываться недостаточной стабильностью состава группы, незначительным коллективным опытом или наличием большого количества подгрупп, имеющих разный опыт. Неоднозначность и конфликтность также проистекают из того, что каждый из нас принадлежит к множеству групп, и по этой причине то, что привносится нами в данную группу, не может не быть обусловленным представлениями, определяемыми нашей принадлежностью к другим группам.

Для того чтобы концепция культуры имела хоть какой-то смысл, следует обратить внимание на те проявления, которые порождаются нашей человеческой потребностью в стабильности, последовательности и осмысленности. Формирование культуры всегда по определению связано со стремлением к структурированию и интеграции, пусть реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной парадигмы.

Если культура группы равноценна аккумулированному ею опыту, то как мы сможем описать и систематизировать содержание такого опыта? Все групповые и организационные теории различают два основных типа проблем, с которыми сталкиваются все группы, вне зависимости от их размеров: 1) проблемы выживания, роста и адаптации к внешним условиям; 2) проблемы внутренней интеграции, которой определяются рутинное функционирование и способность к адаптации.

При познании группового опыта нам следует помнить о том, что благодаря способности человека к абстрагированию и самоосознанию названный опыт внутренне затрагивает не только поведенческий уровень, но и уровень абстрактного мышления. Поскольку люди имеют общую систему коммуникации и язык, они могут приобретать опыт на умозрительном уровне, в силу чего становится возможным появление общих, или коллективных, концепций. Соответственно глубинные уровни опыта, приближающие нас к пониманию сущности культуры, следует считать именно концепциями или, как я буду называть их, базовыми представлениями группы.

Процесс их возникновения будет детально проиллюстрирован в следующих главах. Пока же достаточно отметить, что процесс научения или приобретения опыта группой начинается с того момента, когда один или несколько ее членов начинают руководить определением возможной стратегии поведения и в случае успешного разрешения ими внутренних и внешних проблем группы приобретают признанный статус лидеров. Группа обладает культурой в том случае, если она имеет историю, достаточно продолжительную для формирования коллективных базовых представлений.

Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают работать за пределами сознания. Более того, будучи сформированными и воспринятыми в качестве самоочевидных, они становятся определяющей особенностью группы, позволяющей ей отличить себя от прочих; при этом таким представлениям приписывается определенная ценность. Теперь эти представления воспринимаются не просто "нашими", но, поскольку опыт был успешным, истинными и позитивными. На деле, как мы увидим в дальнейшем, одна из основных проблем при рассмотрении межкультурного взаимодействия состоит в том, что мы считаем культуру чем-то настолько самоочевидным и придаем такое значение собственным представлениям, что считаем рассмотрение своих или чужих мнений чем-то затруднительным и неуместным. Если определенные представления были некогда приняты нами, то они обычно не вызывают у нас ни малейших сомнений и кажутся очевидными настолько, что представляются чем-то, находящимся на уровне подсознания, неосознаваемым. Если же нас вынуждают заняться их рассмотрением, мы склонны защищать их, поскольку эмоционально связаны с ними (Bohm, 1990).

Формальное определение культуры

Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Заметьте, что это определение вводит три элемента, не обсуждавшихся нами прежде.

1. Проблема социализации. На мой взгляд, мы понимаем под культурой прежде всего то, что передается новым поколениям членов группы (Louis, 1980, 1990; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen and Schein, 1979). Изучение того, чему обучают новых членов групп, на деле является неплохим средством нахождения определенных элементов культуры, однако следует помнить, что средство это позволяет выявить только поверхностные ее аспекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты.

   С другой стороны, способ научения и процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат в себе куда более глубокие представления. Проникновение на эти глубинные уровни предполагает понимание представлений и чувств, возникающих в критических ситуациях, а также наблюдение и беседы с постоянными членами или ветеранами организации, которые дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих глубинных коллективных представлений.

   Можно ли усвоить культуру посредством ускоренной социализации или самосоциализации? Смогут ли новые члены группы открыть для себя базовые представления? И да, и нет. Мы знаем определенно, что деятельность любого нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой организации норм и представлений. Однако успех названной дешифровки зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, сопровождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит систематического характера.

   Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс создания культуры. При наличии же таких представлений культура сохраняется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура является механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения (Van Maanen and Kunda, 1989; Kunda, 1992). Вопрос об отношении к культуре как к средству социального контроля будет рассмотрен нами позднее.

2. Проблема "поведения". Заметьте, что в данном мною выше определении культуры не включены в явном виде паттерны поведения, хотя некоторые формы поведения, и особенно его формальные ритуалы, являются отражением культурных представлений. Вместо этого здесь делается акцент на ключевых представлениях, связанных с нашим восприятием и оценкой предметов и явлений. Демонстрируемое поведение всегда детерминировано как культурной предрасположенностью (паттерны ощущений, мыслей и чувств), так и ситуационными факторами, связанными с непосредственным внешним окружением.

   Таким образом, закономерности поведения являются как отражением индивидуального, сугубо личного опыта, так и реакцией на ситуационные стимулы общего характера, связанные с внешним окружением. Скажем, мы замечаем, что все члены организации пытаются скрываться от рослого голосистого руководителя. Подобное поведение может быть следствием как чисто биологической реакции на внушительные размеры и громкий голос этого человека, так и отражением индивидуального или коллективного опыта. Такая поведенческая закономерность не может рассматриваться в качестве основы для определения культуры, хотя в дальнейшем мы можем прийти к тому, что для данной группы подобная тактика является результатом коллективного опыта и соответственно манифестацией глубинных коллективных представлений. Иными словами, выявленные нами поведенческие закономерности совсем не обязательно являются проявлением культуры. Мы можем судить о том, является или не является данное конкретное явление отражением культуры, лишь после рассмотрения глубинных уровней, определяемых мной в качестве сущности культуры.

3. Может ли крупная организация иметь единую культуру? Определение, данное выше, ничего не говорит о размерах социальной единицы, к которой оно может быть приложено. Опыт знакомства с большими организациями свидетельствует о том, что при достижении ими определенных размеров различия между их подразделениями становятся существенными, вследствие чего мы вряд ли можем говорить о "культуре" IBM, General Motors или Shell Oil. На мой взгляд, эта проблема каждый раз должна решаться эмпирически. Если определенные представления являются общими для всех подразделений организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью. На деле, как мы увидим в дальнейшем, со временем любая социальная единица в результате процесса естественной эволюции производит подуровни, продуцирующие субкультуры. Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля.

Резюме

Концепция культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельности групп и организаций. Аналитики, занимающиеся рассмотрением культуры, очень по-разному понимают эту концепцию. Формальное определение, данное мной, позволяет свести многие из этих концепций воедино, при этом особый акцент делается на коллективных (общих) базовых представлениях, кажущихся членам данной группы или организации чем-то самоочевидным. В этом смысле любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня; группы же с высокой степенью текучести рядовых участников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений. Культуру продуцирует далеко не любое человеческое сообщество; мы будем использовать термин группа, а не толпа или совокупность индивидов прежде всего в тех случаях, когда рассматриваемое сообщество будет обладать достаточно содержательной историей, следствием которой станет возникновение определенной культурной формации.

Культура и лидерство (руководство) являются двумя сторонами одной медали в том смысле, что культуры создаются лидерами, формирующими группы или организации. Если же культура уже существует, она определяет критерии лидерства и соответственно выявляет возможных лидеров. При дисфункциональности культуры руководство должно выявить функциональные и дисфункциональные элементы существующей культуры и осуществить "культурную революцию", реализовав такую модель культуры, которая позволила бы группе выжить в новых условиях.

Если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им. Понимание культуры желательно для всех, и прежде всего для руководителей, если они действительно хотят быть таковыми.

Глава 2. Уровни культуры

Цель этой главы — продемонстрировать то, что культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя. Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я называю сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Многие исследователи культуры предпочитают описывать глубинные уровни на основе концепции "базовых ценностей". В дальнейшем я попытаюсь показать, что избранная мною концепция "базовых представлений" лучше отвечает этой цели, поскольку именно представления кажутся носителям культуры самоочевидными и непререкаемыми. Ценности могут обсуждаться и оспариваться, люди могут принимать и не принимать их. Базовые же представления кажутся им чем-то настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается безумцем, что приводит к его автоматическому удалению из группы.

Артефакты

Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако, в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой — не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако, не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений.

С другой стороны, одна из школ утверждает, что реакция человека на такие материальные артефакты, как здания или офисы, может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры (Cagliardi, 1990). Подобное утверждение относится, прежде всего, к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадлежат к одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом.

Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной культуры, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнивать друг с другом. Антропологами разработаны системы классификации, однако они, как правило, оказываются столь сложными и детальными, что сущность культуры становится трудноуловимой.

Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит нас на следующий уровень анализа культуры.

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы в конечном счете является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать "лидерами" или основоположниками, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел.

Скажем, если у нового предприятия начнет снижаться уровень продаж, управляющий, полагая, что реклама благотворно влияет на этот показатель, может прийти к выводу о необходимости активизации рекламной деятельности. Группа, впервые сталкивающаяся с подобной ситуацией, воспримет такое предложение как выражение мнения менеджера: "Он считает, что активизация рекламной деятельности позволяет выходить из затруднительных положений". Соответственно исходное предложение менеджера может иметь лишь статус спорного, неочевидного и требующего проверки.

Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предложением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, состоящее в том, что реклама является "благом", подвергнется когнитивной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Наличие процесса такой трансформации, которая происходит лишь тогда, когда предлагаемое решение сохраняет свою действенность, что свидетельствует о "правильности" предложения и о его соответствии действительному положению вещей, приводит к забвению членами группы того, что некогда это предложение представлялось им спорным и неочевидным.

Подобной трансформации подвергаются далеко не все предложения. Во-первых, решение, основывающееся на заданном предложении, может оказаться не слишком надежным. Лишь те предложения, которые поддаются физической или социальной проверке и обеспечивают надежное решение определенных групповых проблем, могут трансформироваться в представления. Во-вторых, сферы ценностей, связанные со слабо контролируемыми элементами окружающей среды или с явлениями эстетического или морального порядка, могут вообще не поддаваться проверке. В таких случаях также возможно достижение консенсуса на основе социальной оценки, однако на сей раз оно уже не будет автоматическим.

Говоря о социальной оценке, я имею в виду подтверждение определенных предложений общим социальным опытом группы. Подобные предложения обычно затрагивают внутригрупповые отношения, и проверка их эффективности обычно сводится к проверке того, насколько комфортно чувствуют себя участники группы, реализующей данные предложения. Социальной оценке могут подвергаться также и ценности, связанные с системой внешних связей группы, но не поддающиеся проверке, к числу которых можно отнести ценности религиозного, этического и эстетического характера.

Приобретаемый в этих сферах групповой опыт состоит в том, что некоторые из ценностей, некогда провозглашенных пророками, основоположниками и лидерами, способствуют снижению неопределенности в критических областях функционирования группы. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Если же их принятию не предшествует приобретение определенного опыта, они могут отражать только то, что Арджирис и Шён (Argyris and Schön, 1978) назвали "провозглашаемыми ценностями", которые достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Так, компания может заявлять, что она уважительно относится к потребителям и стремится к тому, чтобы ее продукция соответствовала самым высоким стандартам качества, однако заявления эти не обязательно будут соответствовать действительности.

Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии. Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям, и ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Зачастую подобные совокупности ценностей не образуют системы, порой их элементы являются взаимоисключающими или же никак не связанными с действительным поведением. Многие аспекты поведения часто не находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем лишь некий аспект культуры, но не ее саму как таковую. Для того чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться правильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять категорию базовых представлений.

Базовые представления

Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Мы приходим к заключению, что все происходит именно так, как мы полагали. Базовые представления в этом смысле отличаются от того, что некоторые антропологи именуют доминирующими ценностными ориентациями, поскольку последние отражают предпочтительное решение, у которого существует ряд базисных альтернатив, в культуре же видимыми остаются все альтернативы, и любой носитель культуры может порой руководствоваться в своем поведении не только доминирующими ориентациями, но и различными их вариантами (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961).

Базовые представления, согласно моей концепции, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Например, группа, базовое представление которой состоит в том, что индивидуальные права должны замещать собой права членов группы, сочтет непонятными причины, побудившие участника группы покончить с собой или пожертвовать собой в общих интересах, даже если без этой жертвы группа была бы опозорена. Житель капиталистической страны никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании, и не поверит тому, что качество выпускаемой продукции может не интересовать производителя. В этом смысле базовые представления подобны тому, что Арджирис именует "привычными теориями", или определяющими поведение участников группы безусловными представлениями, которые "извещают" о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и предметам (Argyris, 1976; Argyris and Schön, 1974).

Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры. Данный процесс был назван Арджирисом и его коллегами двухцикловым обучением, или ломкой основы (смотрите, например, Argyris, Putnam, and Smith, 1985; Bartunek and Moch, 1987). Подобное обучение крайне затруднительно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует наше когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Мы не любим тревожиться и потому предпочитаем считать, что происходящее соответствует нашим представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к его искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию. В психологических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, ментальной картой, когнитивной картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию (Douglas, 1986).

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Для того чтобы лучше понять, как неосознанные представления могут искажать восприятие реальности, рассмотрим такой пример. Если мы на основании собственного или чужого опыта придем к мысли, что человек всегда пытается жить за счет других людей, мы будем интерпретировать человеческое поведение исходя именно из этого. Глядя на человека, сидящего в расслабленной позе за своим рабочим столом, мы, скорее всего, решим, что он предается не раздумьям, а безделью. Если же его не будет на рабочем месте, мы подумаем, что он отлынивает от исполнения своих обязанностей, но нам и в голову не придет, что он мог взять работу на дом.

Представим, что такое представление присуще уже не одному индивиду, а является составной частью организационной культуры. В таком случае его следствием станет рассмотрение проблемы "бездельников" на организационном уровне, имеющее целью обеспечение надлежащей посещаемости и занятости. Если подчиненные предложат нам разрешить им выполнить часть своей работы дома, мы, скорее всего, отвергнем их предложение только лишь потому, что не будем считать это работой (Bailyn, 1992; Perin,1991).

В противоположность этому, если мы будем думать, что все работники должным образом мотивированы и достаточно компетентны, мы будем поощрять людей работать так, как они считают нужным. Если работа члена организации окажется неэффективной, мы скорее решим, что должностные обязанности не вполне адекватны его способностям, чем будем считать этого работника ленивым или некомпетентным. Если сотрудник выразит желание поработать дома, мы будем относиться к этому, как к проявлению его стремления выполнить свои обязательства, несмотря на то что обстоятельства вынуждают его остаться дома.

В обоих случаях наше восприятие ситуации может быть искаженным. Циничный менеджер не увидит, сколь преданы своему делу некоторые из его подчиненных; менеджер же, страдающий чрезмерным идеализмом, может не понять того, что поведение отдельных работников в определенных ситуациях — не что иное, как леность. Как заметил несколько десятилетий назад Макгрегор (McGregor, 1960), подобные наборы представлений, касающиеся сферы человеческой деятельности, становятся основанием для создания управленческих и контрольных систем, поскольку в том случае, когда в основу взаимодействия с работниками положены те или иные базовые представления, работники со временем начинают и вести себя соответствующим образом, дабы пространство их работы было стабильным и предсказуемым.

Неосознанные представления порой приводят к возникновению трагикомических ситуаций, наглядной иллюстрацией чего могут служить проблемы общего свойства, с которыми сталкиваются в азиатских странах американские управляющие. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет. Когда же менеджер сталкивается с подчиненным, являющимся представителем другой культурной традиции, для которого хорошие взаимоотношения с другими людьми и "достоинство руководителя" имеют соответственно более высокие приоритеты, события могут развиваться по нижеследующему сценарию.

Менеджер предлагает решение данной проблемы. Подчиненный знает, что оно неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой босса. Он не станет выступать с критическими замечаниями даже в том случае, если начальник специально попросит его об этом.

Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как же ему следовало поступить? Когда подчиненный начинает излагать ему свой вариант решения проблемы, шеф интересуется, почему же тот не предложил его раньше. Этот вопрос ставит подчиненного в крайне неловкое положение, поскольку ответ на этот вопрос представляется ему оскорбительным для начальника. Он не может объяснить своего поведения, не совершив того же греха, которого он пытался избегнуть вначале, то есть не оскорбив, на его взгляд, своего руководителя. Он может даже солгать и заявить, что шеф был прав, однако ему по каким-то причинам "не повезло".

Подчиненному подобное обращение начальника к нему представляется совершенно непонятным, поскольку тот, на его взгляд, лишен должного достоинства, что может привести к утрате им уважения. Шеф в подобных ситуациях также не понимает поведения своих подчиненных. Он не может придумать разумного объяснения поведению подчиненного, которое не имело бы циничной окраски, обусловленной представлением о том, что тот в каком-то смысле не заинтересован в производительном труде и потому должен быть уволен. Ему и в голову не приходит, что происходящее может являться следствием другого представления, заключающегося в том, что "начальника лучше не задевать", которое может представляться подчиненному более важным, нежели "необходимость завершения работы".

Я остановился на этом примере постольку, поскольку он позволяет продемонстрировать значение подразумеваемых, неосознанных представлений и показать, что они часто имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный "багаж", приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Культура любой группы может изучаться на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследователь не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Резюме

Хотя сущностью групповой культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценностей, норм и правил поведения. При анализе культур важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут являться отражением неких умозаключений или претензий. Для того чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.

Позиции и ценности группы, исходя из которых она решает свои внутренние и внешние проблемы, определяются лидером. Если предложение лидера оказывается удачным и не утрачивает своей действенности, тогда то, что некогда являлось представлением лидера, становится со временем коллективным представлением. После того как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, она начнет функционировать и как когнитивный защитный механизм для индивидуальных участников группы и для группы в целом. Иными словами, индивиды и группы стремятся к обретению устойчивости и осмысленности. Если они обретены, то группа наверняка предпочтет изменению этих базовых представлений отвержение новых данных, не согласующихся с ними, путем использования различных защитных механизмов, таких как отрицание, замалчивание, исключение иррациональностей и т. д. Как мы увидим, изменение культуры, предполагающее изменение базовых представлений, является чрезвычайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и страха. Об этом должны помнить прежде всего руководители, желающие изменить культуру организации.

Эти руководители должны уметь проникать на глубинные уровни культуры, определять функциональное значение соответствующих этим уровням представлений и справляться с тревогой, возникающей при их изменении.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?