14.1.Мотивация трудовой деятельности Мотивы, связанные с трудовой деятельностью человека, можно разделить на три группы: мотивы трудовой деятельности, мотивы выбора профессии и мотивы выбора места работы; конкретная деятельность определяется в конечном итоге всеми этими

14.4. Особенности мотивации предпринимательской деятельности и мотивации потребителя В процессе предпринимательской деятельности постоянно возникают задачи, связанные с принятием решений, что и как делать. Принятию этих решений сопутствует ряд специфических условий,

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности» Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.Проведение опросаОпрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом,

2.47. На работу (усваивать во время трудовой деятельности) Все мышцы на лице расслабились, все лицо разгладилось, я весь успокоился, я весь насквозь абсолютно спокоен, как зеркальная гладь озера. Я весь насквозь абсолютно спокоен. Во всем теле полностью раскрылись все

2.3. Деятельность. Структура деятельности. Виды деятельности Деятельность – это активное взаимодействие человека со средой, в котором он достигает сознательно поставленной цели, возникшей в результате появления у него определенной потребности, мотива.Мотивы и цели

Рассуждая о сложностях измерения трудовой мотивации персонала, Н. А. Жданкин даже прибегает к метафоре - «измерение неизмеримого» . При этом автор предлагает использовать совокупный показатель мотивации, основанный на перечне наиболее важных параметров мотивации, куда входят: заработная плата, карьерный рост, психологический климат в коллективе, возможность самореализации, содержание выполняемой работы, достойный социальный пакет, условия труда, стиль вышестоящего руководства, престиж и перспективы существования предприятия. Эти параметры легли в основу «энниаграммы мотивации персонала», разработанной Р. Мэтьюзом, А. И. Агеевым и Б. В. Куроедовым в Институте экономических стратегий РАН РФ и позволяющей с помощью метода экспертных оценок выявлять различные уровни мотивации в коллективах и в организации в целом . На основании метода эниаграммы II. А. Жданкин и Е. И. Комаров разработали «метод пентограммы», в котором число оцениваемых параметров сокращено с 9 до 5: заработная плата, условия труда, содержание труда, психологический климат в коллективе и стиль руководства .

Интересный опросник трудовой мотивации разработала И. Г. Кокурина . Сам трудовой мотив при этом понимается как «процесс наполнения смыслами наиболее значимых стимулов труда, в результате чего возникает структура в виде иерархии смыслообразующих мотивов, способная оказывать обратное влияние на трудовое поведение личности». В основе методики - представления о двух основных смысловых ориентациях: 1) процессуальная ориентация, при которой активность человека ограничена заданными рамками деятельности; 2) результирующая ориентация, предполагающая более высокий уровень активности, когда именно ориентация на результат позволяет выходить за рамки деятельности. Выделяются следующие виды мотивов: 1) преобразовательный мотив; 2) коммуникативный мотив; 3) утилитарно-прагматичный мотив (труд - как удовлетворение не связанных с трудом потребностей и др.); 4) кооперативный мотив;

5) конкурентный мотив; 6) мотив достижения. Испытуемому предлагается 108 вопросов (пар утверждений), разбитых на три группы: отношение к деньгам, отношение к коллективу и отношение к труду, что и позволяет рассчитывать три мотивационных профиля (с учетом основных ориентаций - на результат и на процесс по всем шести группам мотивов) и позволяет получить данные по 12 показателям (шесть мотивов и две ориентации в каждом мотиве) (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев и другие с сотрудниками предлагают методику исследования структуры трудовой мотивации (СТМ), в основе которой - факторная структура мотивов труда. По результатам методики можно определить ориентацию обследуемого: 1) на включенность в трудовой процесс; 2) материальное благосостояние; 3) интерес (к самому процессу, к содержанию труда); 4) самореализацию (как отмечают авторы, это «один из самых важных показателей»); 5) власть (это не только работа руководителя, это некие «амбиции к руководству», например, у учителя, контролера); 6) общественная польза; 7) независимость; 8) условия работы (непосредственно на рабочем месте; «темпоральные», связанные с графиком труда; пространственные, например, дорога от дома); 9) карьера; 10) признание; 11) здоровье и безопасность.

С. В. Иванова выделяет следующие методы определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения: проективные вопросы (с использованием специально разработанной «карты мотиваторов»), ситуационное интервью, психолингвистический анализ. Также предлагаются специально разработанные методы определения и интерпретация результатов .

Ш. Ричи и П. Мартин предлагают тест «Мотивационный профиль»,

позволяющий оценивать мотивации по следующим позициям: 1) высокий заработок и материальное поощрение; 2) физические условия работы;

3) структурирование (организация времени, предсказуемость, развитые деловые коммуникации и др.); 4) социальные контакты; 5) взаимоотношения; 6) признание; 7) стремление к достижениям; 8) власть и влиятельность; 9) разнообразие и перемены; 10) креативность (самостоятельность, творчество); 11) самосовершенствование; 12) интересная и полезная работа .

Рекомендации по методам исследования мотивационно-смысловых образований личности в труде можно найти в работах О. Г. Носковой , Е. П. Ильина (в приложениях также приводятся разнообразные методы изучения мотивационной сферы), Е. Б. Моргунова (описывается методика экспертной оценки профессионально важных качеств и система стимулирования), А. А. Федченко и Ю. Г. Одегова (подробно представлены методы анализа оплаты труда и доходов работников, факторный анализ оплаты труда, а также анализ организации оплаты труда).

Отдельно можно выделить методы по диагностике профессиональных ориентаций как с помощью традиционных тестов и опросников, так и в ходе более «живой работы» с подростками, студентами и сотрудниками организаций в различных игровых и активизирующих методиках . В книге И. Л. Соломина также приводятся методики по оценке профессиональной направленности и мотивации труда .

Для конкретных научно-исследовательских целей можно найти методы, представленные в разнообразных диссертационных исследованиях (по психологии, экономике, социологии), посвященных проблемам трудовой мотивации и стимулирования труда .

• Жданкин II. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. С. 62.
• См.: Там же. С. 62-72.
• См.: Там же. С. 72-75.
• См.: Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации. С. 15.
• См.: Куприянов Е. А, Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опросаи шкалирования // Вестник МГУ. Сер. 14. Психология. 2006. № 2. С. 58-70; Методика«Структура трудовой мотивации» и перспектива ее применения / Л. В. Горбачев [и др.] //Психологический журнал. 2006. Т. 27. № 3. С. 86-105.

Предназначение любого социологического исследования - анализ таких проблем, которые имеют не второстепенное, а ключевое значение для социальной и хозяйственной практики. Предмет социологического изучения должен обладать актуальностью, иметь тесную связь с жизнью, с характером решаемых в современных условиях задач и, кроме того, отвечать потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Другими словами, одна из главных причин обращения к социологическим исследованиям на предприятиях сегодня - потребность располагать как можно более обширной, содержательной и актуальной информацией, отражающей те стороны и нюансы жизнедеятельности коллективов, которые часто скрыта от «внешнего глаза», но которые необходимо учитывать в практике управления, в организации функционирования всего предприятия. Одной из таких сторон является характеристика структуры и направленности мотивов трудовой деятельности управленческого персонала организации. На практике в зависимости от применяемого метода сбора эмпирических данных различают три вида социологического исследования:

• - опрос;
• - наблюдение;
• - анализ документов.

Исходя из предмета проводимого нами исследования - мотивы трудовой деятельности - целесообразно рассмотреть лишь первые два метода сбора необходимой информации (третий метод используют для получения сведений о прошедших событиях, наблюдение которых уже невозможно). Беляева И.Ф. Мотивация труда как критерий успеха экономических реформ.// Проблема теории и практики управления. 1993. №6.0.41 с. 20-21

Опрос - наиболее распространенный вид социологического исследования. С его помощью собирается почти 90% всех социологических данных. В каждом случае опрос предполагает обращение к непосредственному носителю изучаемой проблемы и нацелен на те ее стороны, которые мало поддаются или вообще поддаются прямому наблюдению.

Выделяют две основные разновидности социологического опроса:

• Ш анкетирование;
• Ш интервьюирование.

При анкетировании опрашиваемый сам заполняет вопросник в присутствии анкетера или без него. По форме проведения оно может быть индивидуальным или групповым. Дряхлова М. Социология труда.// М., с.31

Групповой анкетный опрос широко применяется по месту работы, учебы. Анкеты раздаются для заполнения в аудитории, куда приглашаются для опроса включенные в выборку работники. Обычно анкетер работает с группой из 15-20 человек. При этом обеспечивается стопроцентный возврат анкет, респонденты имеют возможность получить дополнительную индивидуальную консультацию по технике заполнения, а анкетер, собирая вопросники, может проконтролировать качество их заполнения.

При индивидуальном анкетировании вопросники раздаются на рабочих местах, а время возврата заранее обговаривается. Эта форма опроса имеет те же преимущества, что и групповое анкетирование.

На сегодняшний день анкетирование остается одним из наиболее оперативных способов сбора первичной социологической информации. Если к тому же учесть довольно распространенное мнение о «легкости» составления анкеты, то становится ясна причина популярности этого вида опроса

Социологическая анкета - это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов, направленных на выявление количественно-качественных характеристик. Чтобы анкета могла успешно выполнить свое назначение - дать в руки исследователя достоверную информацию - существует, ряд правил и принципов ее конструирования, особенностей различных вопросов, включенных в нее, которые необходимо знать и соблюдать интервьюеру. Кроме того, особое внимание должно уделяться композиции и оформлению анкеты (вступление, инструктивные указания, графика, иллюстрации и т.д.).

Анкетирование, кроме того, может быть очным или заочным (по почте, через газету, журнал и т.д.).

Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором интервьюер сам задает вопросы и фиксирует ответы.

В совершенной практике метод интервью используется реже, чем различные формы анкетирования. При планировании исследования часто решают, какой вид опроса предпочтительнее, что дает при наименьших затратах времени и средств наиболее надежную и достоверную информацию. Этот выбор зависит от конкретных целей и задач исследования, а также его организационных возможностей и условий.

Главное различие между интервью и анкетированием - в форме контакта исследователя и опрашиваемого. При анкетировании их общение опосредуется анкетой.

При интервьюировании контакт между исследователем и респондентом осуществляется при помощи интервьюера, который задает вопросы, предусмотренные исследователем, организует и направляет беседу с каждым отдельным человеком и фиксирует полученные ответы согласно инструкции.

Несомненно, что для получения одно и того же объема информации при интервью исследователь тратит больше времени и средств, чем при анкетировании. Дополнительных затрат требуют подпор и обучение людей проведению опроса методом интервью. Однако при этом расширяются возможности повышения надежности собираемых данных за счет уменьшения числа не ответивших и ошибок при заполнении вопросников. Кроме того, участие интервьюера позволяет максимально приспособить вопросы бланка интервью к возможностям отвечающего (пояснения, дополнительные вопросы).

По форме проведения интервью бывает прямым («лицом к лицу») и опосредованным (по телефону).

Социологическое наблюдение представляет собой целенаправленное и систематизирование восприятие какого-либо явления, черты, свойство и особенности которого фиксируются исследователем (с помощью бланка, дневника наблюдения, фото- и киноаппарата, других технических средств).

Достоинства метода стоит в том, что оно осуществляется одновременно с развитием изучаемых явлений, процессов, то есть имеется возможность непосредственно воспринимать поведение людей в конкретных условиях и реальном времени. Наблюдение позволяет широко, многомерно охватить события, описать взаимодействие всех его участников. Оно не зависит от желания наблюдаемого высказываться, комментировать ситуацию.

Недостатки метода можно свести к объективным, независимым от наблюдателя; к субъективным, связанным с личностными, профессиональными особенностями наблюдателя. К объективным относят ограниченность, принципиально частный характер каждой наблюдаемой ситуации (выводы могут быть обобщены и распространены с особой осторожностью и при соблюдении многих требований). Характерна также высокая трудоемкость и сложность (даже невозможность) повторения наблюдения. Зачастую необходимо участие большого числа людей достаточно высокой квалификации.

Субъективные недостатки проявляются в том, что на качество первичной информации может оказывать воздействие различия в социальном положении наблюдателя и наблюдаемых, несхожесть их интересов, ценностных ориентации, стереотипов поведения и т.д.

Наиболее часто метод наблюдения применяют при анализе наиболее значимых для работников ситуаций, в которых наиболее остро (даже в конфликтной форме) проявляется их отношение к работе, друг к другу.

Наблюдение может быть классифицировано по степени формализованное™ (структурированное и неструктурированное), в зависимости от степени участия наблюдателя в ситуации (включенное и не включенное), по месту проведения (полевое и лабораторное) и т.д.

Итак, для проведения исследования мотивов трудовой деятельности управленческого персонала в Комитете по вопросам семьи, материнства и детства в принципе возможно использование одного из описанных методов или их комбинации. В данном случае, по-видимому, целесообразно применение метода анкетирования:

• - наименьшие затраты времени и средств;
• - стопроцентный возврат письменных ответов респондентов;
• - объективность взаимоотношений исследователя и опрашиваемых;
• - достаточно небольшая трудоемкость подготовки анкетирования;
• - решение проблемы анонимности.

1.2. Методы изучения мотивации персонала управления

Знание методов изучения мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от персонала управления, но и даст возможность лучше понять людей, руководящих предприятием. Наиболее часто используется пять методов изучения мотивации:

Тестирование;

Экспертные оценки;

Наблюдение. 9

Рассмотрим более подробно сущность перечисленных методов.

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование целесообразно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.

Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп. 10

Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и действующих на нее факторов.

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе. Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:

Оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;

Доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;

Подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.

Рассмотрим такой метод изучения мотивации, как тестирование. Под тестами понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Разрабатываются тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. 11

Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого материала, предполагающего множественное толкование, делается заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере. Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника. 12

Чтобы использовать метод экспертных оценок, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае к экспертам предъявляются следующие требования:

Осведомленность. Эксперт должен быть хорошо осведомлен о важнейших сторонах профессиональной деятельности и рабочего поведения работника, которого оценивают.

Объективность. Эксперт не должен быть заинтересован в результатах оценки конкретного работника.

Морально-этические качества. Выбирая экспертов, следует ориентироваться не только на его знания, следует принимать во внимание его честность, ориентацию на интересы компании.

Предварительная подготовка. Эксперт должен пройти предварительное обучение методам и процедурам оценки, чтобы исключить ошибки, которые могут отразиться на точности выводов.

Кроме отбора экспертов необходимо решить вопрос и с инструментом, с помощью которого эксперты будут оценивать те или иные особенности мотивации персонала. Чаще всего используются анкеты.

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, почти всегда можно составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации.

В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов: - закрытые, открытые, косвенные, наводящие, рефлексивные

Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации. Чтобы развить свою наблюдательность и способность выносить обоснованные оценки, надо отличать наблюдаемые признаки мотивации от мнений и оценок.

Примерами наблюдаемых признаков мотивации могут быть:

количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу.

поведение работника в экстремальных ситуациях.

число опозданий на работу за прошлый месяц.

Примерами оценочных характеристик могут быть:

интерес работника к выполняемой работе.

высокий уровень самостоятельности работника.

ответственное отношение работника к делу. 13

Следует учитывать, что по таким объективным показателям, как невыход на работу по разным причинам и текучесть кадров, трудно делать однозначные выводы о состоянии трудовой мотивации, так как часто невозможно отделить отсутствие на работе или текучесть, вызванные внешними причинами, от тех, которые вызваны отношением к работе самого сотрудника.

Используя наблюдение для оценки мотивации работников, можно выбирать наиболее действенные методы воздействия на их мотивацию. На практике невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из рассмотренных методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений. 14

По итогам вышесказанного можно сделать вывод, что изучение мотивации позволяет определить потребности сотрудников фирмы и их влияние на эффективность повседневной деятельности, которая во многом обуславливает положение дел на предприятии.

1.3. Методика управления системой мотивации персонала

Поскольку мотивация динамична, больше усилий следует направлять на управление мотивацией. Опыт показывает, что эта стратегия является более плодотворной. За последние годы были опубликованы результаты огромного числа исследований, в которых показано, что мотивацией работников можно успешно управлять, добиваясь существенных улучшений в их работе.

Цель управления мотивацией - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. 15

Основными задачами управления мотивацией сотрудников являются:

стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей в соответствии со стратегией компании;

повышение личной и командной результативности работников;

установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

привлечение и удержание работников, необходимых компании;

позиционирование компании как «лучшего работодателя».

Для понимания трудового поведения подчиненных и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию необходимо учитывать ключевые принципы, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения человека. Это следующие принципы:

Полимотивированность трудового поведения;

Иерархическая организация мотивов;

Компенсаторные отношения между мотивами;

Принцип справедливости;

Принцип подкрепления;

Динамичность мотивации. 16

Многочисленные опросы работников различных российских организаций позволили составить перечень наиболее часто упоминаемых потребностей, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формирует готовность работать с высокой отдачей. Это следующие потребности:

Достойная оплата труда;

Хорошие условия труда;

Привлекательные карьерные перспективы;

Хороший климат в трудовом коллективе;

Хорошие взаимоотношения с руководством;

Интересная работа;

Возможности для проявления инициативы и самостоятельности;

Возможности для обучения и профессионального развития;

Уверенность в завтрашнем дне/гарантии занятости;

Хороший уровень социальной защиты.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. В табл. 1.5 приводится краткое рассмотрение основных средств воздействия на мотивацию труда персонала, которые могут быть использованы с учетом конкретной ситуации в разных компаниях.

Таблица 1.5

Средства воздействия на мотивацию персонала

Окончание табл. 1.5

Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда - один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия. Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы.

В настоящее время выделяются следующие мотивационные принципы оплаты труда:

Размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;

Усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции;

Расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;

Изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула. 17

В последнее время в практике управления персоналом в российских компаниях сформировалось несколько тенденций к нематериальной мотивации персонала, которые могут быть названы новаторскими, или даже инновационными. Среди них можно выделить четыре тенденции:

Гендерный подход к мотивации персонала;

Культивирование хорошей работы как особого достоинства человека;

Изучение генезиса мотивации;

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами.

Создавая в организации систему управления мотивацией или перестраивая ее, необходимо учитывать разную степень чувствительности разных категорий персонала к одним и тем же стимулам. Эффективная система мотивации должна избирательно устанавливать принципы стимулирования труда различных категорий персонала.

С изменчивостью мотивации сталкивается любой руководитель: то, что устраивало работника вчера, перестает его мотивировать. Люди становятся старше, опытнее, меняется их семейное положение, они получают образование - все это имеет следствием и изменения в мотивационно-потребностной сфере. Появляются новые запросы, новые требования, новые ожидания; решение старых задач становится неинтересным. 18

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться не только со временем, но и от ситуации к ситуации. Сам набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться в зависимости от профессиональной группы, внешних условий (рыночные условия, конкуренция, государственное регулирование), этапа карьеры и других факторов. Большое значение имеет и ситуация в стране, на рынке труда. Если еще совсем недавно уверенность в завтрашнем дне и социальная защита занимали высшие позиции в иерархии трудовой мотивации российского населения, то сегодня на первый план уже начали выходить содержание труда и возможность профессионального и карьерного роста.

Как показывают результаты опросов, проведенных в различных российских компаниях, иерархия наиболее значимых потребностей (и соответствующих мотивов труда) для рядовых работников заметно отличается от аналогичной иерархии для руководителей среднего звена, хотя здесь есть и определенные совпадения (табл. 1.6). 19

Таблица 1.6

Иерархия потребностей у разных категорий работников

Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно существенно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников. Сравнение потребностей работников в начале и в середине карьеры приведены в табл. 1.7. 20

Таблица 1.7

Потребности работников в начале и в середине карьеры

Watson-Wyatt, ведущая фирма по консультированию в сфере компенсаций, опросила разные группы сотрудников относительно льгот, которые они предпочитают. Результаты представлены в табл. 1.8. 21

Таблица 1.8

Результаты опроса относительно предпочитаемых льгот Watson-Wyatt

Как видно из приведенных данных, для тех, кому за 50 лет, на первом месте стоит совокупный доход (оклад плюс бонус), превышающий средний уровень. Те, кому нет 30 лет, выше всего ценят возможности профессионального роста, развитие мастерства и гибкий рабочий график. Можно видеть, что эти предпочтения меняются со временем, а также в зависимости от экономических и личных обстоятельств работников

Обобщая вышесказанное, управление мотивацией персонала основано на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: материальной и нематериальной, денежной и неденежной.

Выводы к Главе 1

Мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Необходимо целенаправленно и осознанно воздействовать на мотивацию всех категорий персонала, ясно представляя специфику мотивации в каждом отдельном случае и добиваясь таким образом необходимых результатов или нужного отношения к делу.

В настоящее время в России основой мотивации является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Более высокими уровнями мотивации являются открытое и гласное признании достижений конкретных работников, предоставление возможностей для их самовыражения.

Методы эффективного стимулирования зависят от категорий работников. Наиболее важными стимулирующими факторами для руководителей являются продвижение по службе, вид выполняемой работы, возможность гордиться своей компанией. Таким факторам как размер оплаты, выгоды и условия работы, руководители дают довольно низкие оценки. Следовательно, деньги в итоге оказываются не главным мотивирующим стимулом руководящих работников.

Исследование мотивации персонала среди менеджеров среднего звена в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

1. Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.

2. Работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.

3. Заработная плата и иные виды материального мотивирования.

Актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе.

Разработка комплексной системы управления мотивацией трудовой деятельности работников предприятия должна осуществляться поэтапно. Основные этапы такой разработки должны включать в себя следующие мероприятия:

Организация и проведение мониторинга реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений предприятия на основе специально разработанных методов диагностики скрытой и скрываемой мотивации.

Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая потребности личности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, текучесть кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями и нормами предприятия, результатами труда предприятия, подразделений и работников и т.д. с целью повышения трудовой мотивации.

Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием, как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей реальной мотивации персонала.

15. Типология работников по трудовому поведению и ее значение для мотивации работников.

Согласно этой типологии, в общем поведении человека, которое представлено в виде восьмиугольника, можно выделить и рассмотреть следующие виды (формы) трудового поведения.

1. Функциональное трудовое поведение – исполнение трудовых обязанностей.

2. Целевое экономическое поведение – стремление достичь определенного уровня экономического благосостояния. Вопрос: Как? Ответ: по-разному (см. рисунок 8). И это разное целевое экономическое поведение описывается разными формулами.

3. Реактивное трудовое поведение – отрегулированное поведение, как реакция на систему стимулирования, регламентирующие документы, требования менеджмента или коллектива.

4. Стратификационное поведение – стремление изменить статус, страту. Человек планирует свою карьеру, профессиональное развитие и рост, должностные перемещения в организации.

5. Инновационное поведение – поиск нестандартных решений, путей улучшения продукта или услуги; направлений диверсификации, содержания, организации и условий труда и др. Это поведение обеспечивает прогресс и будущее организации, а поэтому является важнейшим в организации.

Исследования показали, что в советских научно-исследовательских институтах генераторы идей (новаторы) составляли 3 %, активные эрудиты – 10 %, ремесленники – 87 %.

6. Адаптационно-приспособительное поведение. В новой ситуации и в ситуации перемен человек может быть конформистом , т.е. поступать и думать так, как считает правильным большинство группы или начальник. Или он может быть конвенционалистом – вести себя так, как договорились; или нонконформистом – поступать вопреки позиции или мнению группы, начальника.

7. Церемониально-субординационное поведение – поведение, соответствующее принятым церемониям, ритуалам и существующей субординации. Это поведение воспроизводит культуру организации, её особенности.

8.Характерологическое поведение – поведение в соответствии со своим характером и настроением, симпатиями и антипатиями, желаниями и нежеланиями. Работников с таким поведением считают «трудными». Руководителям приходится прилагать немалые усилия в работе с ними. М. Вудкок и Д. Френсис, консультанты в области управления, на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких «трудных»: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборонительную позицию, ожесточённые («носятся» со старыми обидами), уклоняющиеся, бесчувственные (их не «трогают» окружающие), неумные, самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

16. Способы воздействия на трудовое поведение, их сущность и место в механизме мотивации труда .

Трудовое поведение – это индивидуальные и групповые действия, показывающие направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в производственной организации. Это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работника, связанных с совпадением профессиональных возможностей и интересов, с деятельностью производственной организации производственного процесса. Это процесс самонастройки, саморегуляции, обеспечивающий определенный уровень личностной идентификации.