Кпсц – карта потока создания ценности (vsm – value stream mapping). Картирование потока создания ценности

Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

    подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

    закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

    центрирование и размещение инструмента - 15%

    пробная обработка и регулировка - 50%

В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

    разделение внутренних и внешних операций наладки,

    преобразование внутренних действий во внешние,

    применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

    использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.


Благодарим Пресс-службу НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

Философия Бережливого производства (БП) основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для потребителя. Результаты деятельности процессов/операций как материальных, так и нематериальных, передаваемые от одного процесса/операции к другому, создают поток ценности. В БП стремятся увеличить скорость потока ценности, обеспечить его непрерывность, равномерность и устранить потери. Идеальной моделью потока создания ценности с точки зрения БП является поток единичных изделий. Выстраивание всех процессов и операций в виде непрерывного потока создания ценности является универсальным способом повышения эффективности деятельности организации.

Для организации потока создания ценности и последующего его совершенствования следует использовать инструменты БП. Базовым инструментом организации потока создания ценности, позволяющим выполнить анализ текущего состояния и описать целевое состояние потока создания ценности, является карта потока создания ценности (КПСЦ).

КПСЦ - это «Схема, изображающая каждый этап материального и информационного потока, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя» (ГОСТ Р 56020-2014).

Различают КПСЦ текущего и будущего состояния.

КПСЦ текущего состояния

Важно:

  • Все данные для построения КПСЦ текущего состояния должны быть собраны единовременно, поэтому она должна быть построена за один день.
  • КПСЦ всегда рисуют от руки фломастером на бумаге. В построении принимают непосредственное участие все члены команды.

КПСЦ должна отражать:

1. Требования заказчика

2. Возможности поставщика

3. Материальные потоки

4. Информационные потоки

5. Запасы: сколько штук и сколько времени.

6. Сведения об этапах/операциях процесса. Например для операций механообработки:

  • Время обработки
  • Размер партии
  • Время переналадки
  • % брака
  • Доработки
  • Доступность оборудования
  • Сменность
  • Персонал
  • Время цикла

7. Разделение этапов/операций на создающие ценность и не создающие ценность.

8. Расчет эффективности потока создания ценности:

Коэффициент эффективности = Время создания ценности (обработки)/Время производственного цикла.

Время производственного цикла всего процесса можно определить как сумму времени производственных циклов этапов/операций.

Для ситуации, когда запасы по всему процессу значительно превышают потребность заказчика время производственного цикла будет определяться потребностью заказчика. В этом случае:

Время производственного цикла (дней) = Запасы (штук)/Потребность заказчика (штук/день)

9. Первопричины потерь и препятствия, не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.

КПСЦ текущего состояния. Пример №1 (кликните на изображение для увеличения)

КПСЦ текущего состояния. Пример №2


Цель:

Выявить препятствия не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.

Действия:

  1. Определить объект для анализа (семейство продуктов, продукт, процесс).
  2. Собрать команду
  3. Определить лидера.
  4. Всей командой быстро пройти по потоку, начиная с выхода процесса (отгрузки заказчику)
  5. Определить и зафиксировать требования заказчика.
  6. Определить и зафиксировать возможности поставщика.
  7. Определить объем и стратегию сбора данных о процессе (операциях, запасах, информационных потоках и особенностях управления), подготовить бланки для сбора данных.
  8. Разделить весь процесс (объекты сбора данных) между членами команды.
  9. Собрать данные, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков, замеряя время, считая запасы и общаясь с непосредственными исполнителями.

10. Нанести собранную информацию на бумагу.

12. Выполнить анализ собранных данных с целью выявления потерь, препятствий достижения целевой эффективности и возможностей для улучшений. Все выявленные причины нанести на КПСЦ.

Результаты:

  1. Визуальное представление текущего состояния потока создания ценности, обеспечивающее однозначное видение ситуации участниками процесса.
  2. Собрана необходимая информация для определения целевого состояния процесса и выработки решений по совершенствованию процесса.

КПСЦ будущего состояния

Рассмотрим краткие выводы о самых важных принципах Бережливого производства, которые могут помочь начать построение целевой карты потока создания ценности.

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Иногда встречаешь человека, который ничего не слышал о бережливом производстве и просит вкратце рассказать, что это такое. Кроме того, есть люди, которые считают, что бережливое производство - это всё везде подписать и нанести напольную разметку.

Оказывается, сложно в двух словах рассказать по теме, на которую можешь говорить неделю под ряд без остановки. Причем, умными словами (как в Википедии) объяснять может кто угодно, а я попробую простыми.

1. Ориентация на потребителя

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще-нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности ( , 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля к сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:


  1. Перепроизводство;

  2. Излишние запасы;

  3. Ожидание;

  4. Транспортировка;

  5. Перемещения;

  6. Излишняя обработка;

  7. Дефекты;

  8. Нереализованный потенциал сотрудников.



7. Внутрицеховая логистика

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. - это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это:

Для этого потребуется отказ от в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных".

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут .

Как это выглядит на практике:

Или так:

Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.


Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.


Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование


Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование


Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.


Подробнее про совершенствование:

Совершенствование наращивает определенную рутину:

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что:

Также:

9. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее:

Это что касатся потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

10. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.


Подробнее:

11. Система 5S

Для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 5S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и

Подробнее:

12. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.

13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль

Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - система быстро деградирует.

Стандартизировать операции нужно так:

После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения:

Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: (параллельная структура управления)

14. Визуализация

Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.

Визуализация выглядит вот так:

15. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.

Подробно рассмотрено в книге "7 инструментов управления качеством", Хитоси Кумэ

Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе.

17. Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)

Чтобы оборудование работало без сбоев, за ним нужно следить. TPM содержит в себе уход за оборудованием (по графику), а также визуализацию этого процесса. Оборудование нужно содержать в чистоте, т.к. пока мы его отмываем, мы обнаруживаем различные поломки и утечки. Чистка, смазка, проверка, затяжка происходят по графику и описаны в стандартах, расположенных на самом станке.

Пример:

Эта книга уже для более опытных бережливцев:

Книга человека, который создал японское качество:

Как это было в СССР еще до Тойоты:

Книга, состоящая из обзоров на книги о БП:


Поток создания ценности

Поток создания ценности - это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций:


  1. поток проекта - от концепции до выпуска первого изделия.

  2. производственный поток - от сырья до готовой продукции ;
В бережливом производстве рассматривается производственный поток, который начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью.

Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги.

Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным. Начинать нужно с потока, который охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе можно проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение.

Функции карты потока создания ценности:


  • помогает наглядно представить весь поток создания ценности.

  • позволяет видеть источники потерь в потоке ценности.

  • служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы.

  • делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения.

  • увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку».

  • служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства.

  • показывает связь между информационным и материальным потоками.

Построение карты потока ценности включает следующие этапы :


  1. Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта.

  2. Закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока.

  3. Определить его ценность для потребителя.

  4. Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент.

  5. Графически отобразить текущее состояние потока.

  6. Провести анализ процессов и их характеристик по картам.

  7. Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния.

  8. Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния.

Этап 1. Выбор семейства продуктов
Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс.

Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и тоже сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Поиск должен быть сориентирован на «выход» потоков: здесь четко можно определить качественные связи продуктов.

Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Этап 2. Менеджер потока создания ценности
Структура компаний часто строится по функциям, которые закрепляются за отдельными подразделениями. Таким образом, за комплексную организацию производственного процесса «от входа до выхода» никто не отвечает. В то же время построение потока предполагает пересечение внутриорганизационных функциональных границ. Это позволяет оптимизировать характеристики не отдельных процессов, а всего потока в целом.

Чтобы избежать фокусирования на изолированных функциях, нужен один человек , лидер, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение. Такой человек называется «менеджером потока создания ценности ». Он должен быть подчинен непосредственно высшему руководителю на данном заводе (в данном регионе), чтобы иметь власть, необходимую для реализации перемен.

Функции менеджера потока создания ценности:


  • Отвечает за процесс внедрения бережливого производства перед высшим руководством.

  • Имеет линейные, а не штабные полномочия, может осуществлять изменения в функциональных и структурных подразделениях.

  • Возглавляет разработку карт текущего и будущего состояний потока создания ценности и плана внедрения для перехода из настоящего в будущее состояние.

  • Ведет мониторинг всех аспектов внедрения.

  • Ежедневно или еженедельно осматривает и уточняет поток создания ценности.

  • Действует так, чтобы внедрение было высшим приоритетом.

  • Реализует и периодически пересматривает план внедрения.

  • Настаивает на том, чтобы его продвижение зависело от результатов.

Этап 3. Определение ценности продукта
Ценность – отправная точка бережливого производства.

Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем . Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Ценность создается производителем . С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Один из лучших примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Определение ценности клиента авиакомпании очень простое: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии понимают ценность иначе. Главное для них: максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означает, что пассажиру придется совершить пересадку несколько раз и в совершенно неудобных для него точках. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагают пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому - при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами.

Понятие ценности в бережливом производстве тесным образом связано с понятием муда . Муда ( muda, waste(s), потери, трение) - любая деятельность (или состояние), которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:


  1. действия, создающие ценность;

  2. действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин (м уда первого рода);

  3. действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (м уда второго рода).
Тайити Оно выявил семь основных видов потерь :

  1. Перепроизводство . Производство изделий, на которые не поступало
    заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

  2. Ожидание (потери времени ). Рабочие, которые наблюдают за работой
    автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной
    рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей , задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

  3. Лишняя транспортировка или перемещение . Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

  4. Излишняя обработка . Ненужные операции при обработке деталей.
    Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или
    непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой
    лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные
    завышенными требованиями к качеству.

  5. Избыток запасов . Избыток сырья, незавершенного производства или
    готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает
    моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

  6. Лишние движения . Все лишние движения, которые приходится делать
    сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

  7. Дефекты . Производство дефектных деталей и исправление дефектов.
    Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к
    потере времени и сил.
Устранение этих потерь и является основной задачей бережливого производства.

Этап 4. Исследование текущего производственного процесса
Несмотря на то, что за менеджером потока всегда закрепляется команда специалистов, построение карты является исключительно его обязанностью. Поэтому и исследованием текущего состояния производственного процесса менеджер потока должен заниматься лично.

Правила действия менеджера потока:


    • Всегда самостоятельно собирать информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.

    • Сначала быстро пройти вдоль всего пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идти назад и собирать информацию там, где выполняется каждый процесс.

    • Начинать с конца (с отгрузки) - и идти вверх по потоку: нельзя начинать с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, исследование начнется с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку.

    • Использовать секундомер и не полагаться на стандарты времени или не полученную лично информацию. Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные в файлах могут отражать периоды времени, когда все процессы шли нормально, например трехминутная переналадка оборудования в начале этого года или в течение недели с момента открытия завода, когда не требующая ускорения. (Возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования.)
Этап 5. Построение карты текущего состояния

5.1. Правила построения
Перечисленные выше правила продолжаются, распространяясь на непосредственный процесс построения карт потока создания ценности:


    • Карту всего потока создания ценности надо строить самостоятельно, даже если в процесс вовлечены несколько человек. Смысл построения карты состоит в понимании потока создания ценности как единого целого. Если разные люди строят различные сегменты , то никто не сможет осмыслить целое.

    • Всегда выполнять построение карты вручную, с помощью карандаша. Начинать надо с чернового наброска потока непосредственно в цехе, когда проводится анализ текущего состояния. Затем исправлять его также вручную, карандашом. Нельзя использовать компьютер.

    • Построение карты потока создания ценности для одного продуктового семейства не должно занимать слишком много времени. Примерно через два дня нужно построить карту будущего состояния и понять, где можно начать его осуществление.

    • Нельзя тратить слишком много времени, пытаясь совершенно точно указать все детали на карте будущего состояния . Мелкие детали уточняются и наносятся на карту будущего состояния в ходе работ по его внедрению.
5.2. Условные обозначения
Для изображения процессов и потоков используется ряд символов (пиктограмм).

Производственный процесс

Один прямоугольник процес­са эквивалентен определен­ной области потока. Все про­цессы должны иметь назва­ния. То же верно для отде­лов, например, управления производством.

Внешние источники

Описывает потребителей, поставщиков и внешние про­изводственные процессы.

Список параметров

Используется для регистра­ции информации, касающей­ся производственного про­цесса, отдела, потребителя и т.д.

Запасы

Надо указывать количество запасов и время хранения.

Доставка грузовиком

Укажите частоту отгрузок.

Движение материалов при ВЫТАЛКИВАНИИ

Изделие производится и пе­ремещается вперед прежде, чем понадобится следующе­му процессу, обычно при ра­боте по графику.

Перемещение готовых изде­лий к потребителю

Супермаркет

Управляемые запасы дета­лей, которые используют­ся для планирования работы процесса выше по потоку.

Изъятие

Вытягивание материалов, обычно из супермаркета.

Передача управляемого ко­личества материалов меж­ду процессами в последова­тельности «первый вошел - первый вышел».

Описывает схему, применяе­мую, чтобы ограничить коли­чество и гарантировать оче­редь ФИФО потока материа­лов между процессами. Мак­симальное число изделий на­до указывать.

Информационный поток, осу­ществляемый вручную

Например, график про­изводства или график от­грузки.

Электронный информацион­ный поток

Например, через локальную сеть или Интернет.

Информация

Описывает информационный поток.

Канбан производства (пунк­тирная линия указывает путь канбан)

Один контейнер - один кан­бан. Карточка или устройс­тво, которое указывает про­цессу, сколько и какой про­дукции надо произвести, и дает «зеленый свет» на вы­полнение этой работы.

Канбан отбора

Карточка или устройство, ко­торое инструктирует пере­возчика материалов о том, какую деталь надо взять и переместить (например, из супермаркета в процесс-пот­ребитель).

Сигнальный канбан

Один контейнер - один кан­бан. Когда достигнута опре­деленная точка, сигнализи­рует о необходимости про­извести новую партию про­дукции. Используется, ког­да процесс поставщика дол­жен производить партии про­дукции, потому что на пере­наладку оборудования требу­ется время.

Мячик последовательного вытягивания

Дает указание немедленно приступить к производству за­ранее определенного типа и количества продукции, обыч­но одной единицы продукции.

Вытягивающая система про­цессов производства сбороч­ных узлов без использования супермаркета.

Место сбора карточек канбан

Место, где карточки канбан накапливаются и хранятся.

Прибытие партий канбан

Выравнивание загрузки

Корректировка планов на основе проверки уровней за­пасов.

Регулирование графиков производства путем наблю­дения

Корректировка планов на ос­нове проверки уровней запа­сов.

«Взрывной» кайдзен

Указывает на необходимость улучшения выделенных учас­тков, которые критичны для потока создания ценности. Могут использоваться для кайдзен в цехах.

Буферные или страховые запасы

Буферные или страховые запасы нужно обязательно указать на карте.

Оператор

Сотрудник (вид сверху)

Можно разработать собственные дополнительные символы, однако используйте их в вашей компании последовательно, чтобы каждый мог знать, как строить и понимать карты, которые нужны вам для создания бережливого производства

5.3. Алгоритм построения
Построение карты начинается с уровня производственного потока ценностей на заводе - «от двери до двери». На эту карту наносятся названия обобщенных процессов, например «сборка» или «сварка», вместо того чтобы записывать каждый шаг процесса.

Как только вы увидите весь обобщенный поток на предприятии, можно изменить уровень детализации, увеличив на карте каждый шаг внутри процесса или пытаясь охватить внешний поток создания ценности, поступающий на завод.

Данные необходимые для построения потока создания ценности:


  • Производственный процесс

  • Запросы потребителя

  • Рабочее время

  • Отдел управления движением процесса

  • Информация о процессах

Шаг 1. Потребитель.

Для начала любых действий по совершенствованию очень важно четко понимать ценность продукции в глазах конечного потребителя. В противном случае вы рискуете осуществить такие улучшения потока создания ценности, которые дадут конечному потребителю не то, чего он желает в действительности.

Таким образом, построение карты начинается с запросов потребителя. Потребитель обычно изображается пиктограммой в правой верхней части карты. Под пиктограммой располагается список параметров, отражающих требования потребителя (спрос полный, спрос по продуктам, упаковку, размер партии отправки, способ доставки и т.д.)

Картинка, изображающая грузовик, и широкая стрелка указывают на перевозку готовых изделий к потребителю.
Шаг 2. Поставщик.

Изображается в левом верхнем углу. В списке параметров указываются объемы и сроки поставок, размер партионности, упаковка, способ доставки и т.д. Обычно при получении поставок их размещают на складе.
Шаг 3. Основные производственные процессы.

Чтобы изобразить процесс, используется прямоугольник. Основное правило для создания адекватной карты потока «от двери до двери» состоит в том, что каждый прямоугольник- это процесс , в котором материалы движутся по потоку. Поскольку если строить прямоугольник для каждого шага отдельного процесса, карта станет слишком громоздкой, используются прямоугольники для изображения группы процессов, где в идеале поток движется непрерывно. Прямоугольник заканчивается, когда процесс прерывается и материальный поток останавливается.

Процессы рисуют слева направо на нижней половине карты в том порядке, в котором идет обработка, а не в порядке физического расположения оборудования.

При обследовании участков, через которые проходит материальный поток продукции, вы находите места, где скапливаются запасы. Важно отметить эти "точки на карте текущего состояния, поскольку они показывают места, где поток прерывается. Чтобы их отметить, мы используем предупреждающий Треугольный знак. Если запасы между двумя процессами накапливаются более 1чем в одном месте, нарисуйте треугольники для каждого такого места. Наблюдаемый объем запасов указывается под треугольниками с указанием их количества и/или времени.


Шаг. 3. Материальный поток.

Материальный поток рисуют стрелкам от исходного процесса к последующему.

В большинстве случаев многие потоки создания ценности сливаются друг с другом и с другими потоками. Рисовать такие потоки надо последовательно, один за другим, как показано здесь. Однако, если ветвей слишком много, не надо изображать каждую: сначала ключевые компоненты, а другие позже, если это понадобится.

Потоки от поставщика и до потребителя рисуют сплошной жирной линией со стрелками, показывающими связь процессов.

При наличии выталкивающей производственной системы перемещение выталкиваемых материалов, используют полосатую стрелку.


Шаг 4. Данные по процессам.

Когда исследуется поток, собираются данные, которые важны для принятия решения о потоке будущего состояния. Поэтому под каждым прямоугольником, описывающим процесс, приводится таблица параметров этого процесса. Информация должна быть по возможности однородной, но в случае наличия особенностей конкретного процесса может быть дополнена.

В основном приводится следующая информация:


  • время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах);

  • время переналадки оборудования для переключения производства от одного типа продукта на другой (в рассматриваемом случае это время переключения между производством левосторонних и правосторонних кронштейнов);

  • число людей, нужных для выполнения процесса, которое можно показать пиктограммами оператора внутри прямоугольников;

  • доступное рабочее время за одну смену затрачиваемое на данный процесс (в секундах, минус интервалы перерывов, собраний и уборки помещений);

  • информация о готовности оборудования.

Шаг 5. Информационные потоки.

Изображаются узкой линией со стрелкой. Если информация передается электронным способом, то линия ломается, принимая вид «молнии». Информации идет справа налево в верхней части карты.


Шаг 6. Расстановка времени.

При построении карт потоков создания ценности в качестве единицы измерения интервалов времени циклов, тактов и доступного рабочего времени используются секунды.

Под прямоугольниками процессов и треугольниками запасов рисуют линию времени, на которой указывается движение времени выполнения заказа, требуемое для прохождения одного изделия всего пути в цехе, начиная от поступления сырья и заканчивая отгрузкой потребителю.

Время выполнения заказов (в днях) для каждого треугольника запасов вычисляется следующим образом: количество запасов делится на ежедневный потребительский спрос. Суммируя время выполнения каждого Процесса (прямоугольник) и время хранения запасов (треугольник) в Материальном потоке, можно получить оценку общего времени выполнения производственного заказа.

Рядом указывается время создания ценности. Можно изобразить на карте время прохождения заказа через процесс и время добавления ценности следующим образом:


Окончательный вид карты отражает текущее состояние производственного процесса и служит исходным материалом для принятия решений о его реорганизации, которые отражаются в виде карты будущего состояния.

Этап 6. Анализ процессов и их характеристик по картам
Анализ процессов и их характеристик по картам проводится менеджером потока совместно с командой для разработки карты будущего состояния.

При анализе текущего состояния потока создания ценности отвечают на следующие ключевые вопросы:


  1. Существуют ли действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить (муда второго рода)? Подобные действия сразу видны на карте потока создания ценности. Это могут стоящие подряд несколько знаков «хранение», т.е. поток просто перемещается с одного склада на другой без промежуточного добавления ценности. С другой стороны, может иметь место отсутствие прямолинейности движения производственного процесса , что увеличивает время и стоимость транспортировки.

  2. Каково время такта? Время такта используется, чтобы синхронизировать темп производства с темпом продаж, и показывает, как часто надо производить одну деталь или продукт, чтобы удовлетворить запросы потребителя в соответствии со скоростью продаж. Время такта вычисляется путем деления доступного рабочего времени за смену (в секундах) на объем потребительского спроса за смену (в штуках). На картах будущего состояния время такта указывается в списках параметров процесса.

  3. Будет ли создаваться продукция для супермаркета готовых изделий, из которого ее вытягивает потребитель, или непосредственно передаваться на отгрузку? Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов, таких как закупаемые потребителем изделия, надежность ваших процессов и характеристики продукции. Производство продукции непосредственно на отгрузку потребует либо большой надежности и короткого времени выполнения заказа, а также наличия потока от заказа до доставки, либо больших страховых запасов. В потоке создания ценности часто появляются места, в которых непрерывный поток невозможен и накопление продукции неизбежно.
Это может быть связано с несколькими причинами:

  • некоторые процессы спроектированы для работы с очень большим или очень малым временем цикла, а для выпуска многочисленных продуктовых семейств нужна переналадка оборудования (например, штамповка или литье под давлением);

  • некоторые процессы выполняются сторонними организациями, которые расположены достаточно далеко, поэтому обработка изделий по одному нереальна;

  • у некоторых процессов слишком длительное время выполнения заказа или недостаточная надежность, чтобы объединяться непосредственно с другими процессами в непрерывный поток.
Управлять работой таких процессов, связывая их с потребителями, находящимися ниже по потоку, лучше всего через вытягивающие системы типа супермаркета. Т. е. всегда нужно создавать вытягивающую систему там, где непрерывный поток прерывается и процесс выше по потоку должен все еще работать партиями.

  1. Где есть возможность использовать непрерывную поточную обработку? Непрерывный поток подразумевает, что за один раз производится одно изделие, при этом каждое готовое изделие сразу переходит от одного этапа процесса к следующему безо всякой задержки (и многих других потерь). Непрерывный поток - самый эффективный способ производства. В некоторых случаях необходимо ограничить протяженность чистого непрерывного потока, поскольку объединение процессов в непрерывный поток также соединяет периоды времени выполнения заказа и время простоев. Для начала хорошим подходом может оказаться комбинация непрерывного потока и некоторой вытягивающей системы или системы типа ФИФО . Очередь ФИФО (FIFO - first in, first out, что означает «первый вошел - первый вышел») – это способ поддержания потока между двумя разрозненными процессами без супермаркета.


  1. Где понадобятся вытягивающие системы супермаркета, чтобы управлять производством процессов выше по потоку? Вытягивающая система супермаркета работает по следующему принципу. Процесс потребителя обращается к супермаркету и забирает то, что ему надо, и тогда, когда ему это надо. Канбан отбора - это список деталей, который указывает сотруднику, какие детали надо получить и доставить. Процесс поставщика производит, чтобы пополнить то, что было изъято. Канбан производства дает сигнал производству деталей на основании информации супермаркета.

Цель создания между двумя процессами вытягивающей системы состоит в том , чтобы дать процессу выше по потоку точные производственные инструкции, не прогнозировать потребности процесса ниже по потоку и не составлять графики загрузки процесса выше по потоку.


  1. В какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) будет составляться график производства продукции? При использовании вытягивающих систем супермаркета для координации работы всего потока создания ценности обычно планирование нужно только в одном месте. Это место называется задающим ритм процессом , потому что управление работой этого процесса, определяет темп работы всей системы процессов выше по потоку. Выбор правильной точки для планирования определяет, какие элементы потока создания ценности станут частью времени цикла от заказа потребителя до выпуска готовых товаров. Перемещение материалов от задающего ритм процесса вниз по потоку до готовых товаров должно выполняться в виде потока (ниже по «течению» потока от задающего ритм процесса не должно быть ни супермаркетов, ни вытягивающих систем). Поэтому задающий ритм процесс чаще всего - наиболее непрерывный процесс во всем потоке создания ценности «от двери до двери». Обычно на карте будущего состояния задающий ритм процесс - это производственный процесс, управляемый заказами внешних потребителей.


  1. Как будут выравниваться производственные потоки (номенклатурау изделий) в задающем ритм процессе? Выравнивание производства означает равномерное распределение производства различных продуктов по всему временному интервалу. Например, вместо сборки всех продуктов типа А утром и всех продуктов типа В во второй половине дня выравнивание означает чередование производства небольших партий А и В. Чем сильнее выравнивается производство различных продуктов в задающем ритм процессе, тем больше возможности выполнить различные запросы потребителя за короткое время цикла заказа, хотя запасы готовых товаров удается поддерживать небольшими. Это также позволяет иметь супермаркеты меньшего размера выше по потоку. Сдерживающим фактором в процессе выравнивания выступает время переналадки оборудования на выпуск нового вида продукта. Но это время возможно существенно сократить с помощью SMED.

  2. Какие порции готовой продукции будут последовательно производиться и отгружаться в задающем ритм процессе? Установление последовательного или сглаженного темпа производства создает прогнозируемый поток продукции, который по своей природе помогает в разрешении проблем и дает возможность быстро произвести корректирующее действие. Хорошим началом может быть регулярное последовательное сокращение времени работы задающего ритм процесса (обычно около 5-60 минут) и последовательное удаление соответствующего числа готовых изделий. Такая практика называется пошаговым изъятием - питчем (pitch). Рассчитывается питч с учетом числа готовых изделий в одной упаковке. Питч - это произведение времени такта на число готовых изделий, перемещаемых в задающем ритм процессе. Например, если время такта - 30 секунд и объем упаковки = 20 изделий, то питч - 10 минут (30 сек. * 20 изд. = 10 мин.). В таком случае это число становится основным элементом (единицей) при составлении производственного графика выпуска изделий данного продуктового семейства.
Существует много способов пошагового изъятия небольших последовательных объемов продукции. Некоторые компании для сглаживания объема производства используют такой инструмент, как ящик выравнивания загрузки. Графически ящик выравнивания загрузки имеет вид ячеек, в каждой из которых хранится канбан для отдельного интервала питча, и определенному типу продукции соответствует один ряд ячеек.

В этой системе канбан показывает не только, какой объем продукции надо произвести, но также, сколько времени потребуется для ее выпуска (на основе времени такта). Канбан размещается в ящике сглаживания производства в желательной последовательности номенклатуры рядом с типом продукта. 3атем сотрудник извлекает эти карточки канбан и переносит их к задающему ритм процессу - по одному за раз, в соответствии с питчем.


  1. Какие улучшения процессов понадобятся, чтобы поток создания ценности формировался в соответствии с установленными требованиями к проекту будущего состояния? Увидеть действия, не создающие ценность, неизбежные в силу разных причин сейчас, но от которых необходимо избавляться в дальнейшем (муда первого рода) напрямую достаточно сложно, но о них косвенно скажет большая разница между временем добавления и не добавления ценности. Чтобы отметить места, где потребуются какие-либо улучшения оборудования и процедур, например сокращение времени переналадки оборудования или уменьшение времени простоев, используют картинку взрыва, указывающего на кайдзен. Такие картинки показывают путь для далнейших действий.

Этап 7. Создание карты будущего состояния
В бережливом производстве надо стараться организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Нужно стараться связать все процессы - начиная от конечного потребителя и до исходного сырья - в гладкий поток, который обеспечивает выполнение заказа в кратчайшее время , с наивысшим качеством и минимальными затратами.

Карты будущего состояния должны отражать правила создания бережливого производства :


  • Организуйте движение потока в соответствии со временем такта

  • Создавайте непрерывный поток, где только возможно

  • Когда непрерывный поток нельзя распространить вверх по «течению», используйте «супермаркеты» для управления производством

  • Старайтесь информировать о графике потребления столько один производственный процесс

  • Выравнивайте производство разных продуктов

  • Выравнивайте объем производства

  • Развивайте способность делать «каждую деталь каждый день» (затем - каждую смену, каждый час; или каждую упаковку, или палету), выполняя процессы вверх по потоку от задающего ритм процесса. В общем случае в списках параметров процесса записываются либо объемы партий, либо КДК. КДК означает «каждую деталь каждую... (неделю/день/смену/час/питч/такт)». Параметр КДК показывает, как часто процесс перенастраивается, чтобы произвести все варианты деталей.
Согласно этим правилам на основе анализа строится карта будущего состояния. Карта будущего состояния для производственного процесса, представленного на предыдущем рисунке, будет выглядеть так:

Люди — самое сложное звено в цепочке мероприятий по разворачиванию новой производственной системы и модернизации старой. Сопротивление рабочих преодолеть бывает проще, чем среднего звена и топ-менеджеров.

На первом всероссийском форуме «Бережливое производство для России» /1/ было засвидетельствовано - почти две с половиной сотни предприятий вступили на путь оптимизации производства и решают схожие проблемы.

Как показывает исследование ИКСИ (Института комплексных стратегических исследований) "Распространение практики Lean Manufacturing в России", именно предприятия черной и цветной металлургии, а также весь спектр машиностроения во главе с автопромом наиболее склонны к внедрению «бережливого производства».

Изучая производственную систему Toyota (Toyota Production System, TPS), американские аналитики на основе японских наработок создали свои методики, объединив их в систему Lean Manufacturing или Lean production. В России она получила известность как ЛИН, она же — «бережливое производство».

Самые популярные инструменты «бережливого производства» в России — это управление качеством (его использовали 69% тех, кто заявил об опыте применения ЛИН), элементы визуализации рабочих мест (30%) и управление запасами (25%). Такой набор, во-первых, обусловлен имеющимися в работе предприятий узкими местами. Во-вторых, эти инструменты ЛИН относительно просты в освоении и реализации: они не требуют предварительных преобразований на производстве и могут быть в сжатые сроки внедрены на отдельных пилотных участках.

Рисунок 1 - Статистика использование ЛИН технологий

Карта потока создания ценности (Value Stream Map, VSM) - это схема, отображающая каждый движения потоков материалов информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя /1/.

VSM дает возможность сразу увидеть узкие места технологического потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы. Такие карты создаются на всех пилотных участках, и при желании нетрудно понять, где и с какими потерями необходимо мириться.

VSM создается для того, чтобы увидеть весь поток в целом и дать менеджерам, технологам и рабочим возможность говорить на одном языке о проблемах разных этапов потока. При построении VSM можно увидеть все потери, которые есть в потоке.

Поскольку VSM отражает состояние потока на определенный момент времени, различают как минимум два вида карт разных состояний: текущего состояния и состояния долгосрочной перспективы (будущего состояния).

Различный программный инструментарий дает возможность построить VSM в графическом виде, однако весь анализ потерь, узких мест и т.д. является не автоматизированным процессом.

Понятие VSM на данный момент рассматривается только на узком диапазоне специальностей, в основном на САПР-специальностях и различных направлениях автоматизации производств. Однако использование данного инструмента возможно во всех местах, где есть конечный продукт. Например при создании программного продукта, конфигураций бухгалтерских программ, сборки серверных ОС и т.д. В Интернет предлагаются большое число дистанционных и очных курсов обучения VSM и смежным технологиям. Но во многих университетах этому не придается внимание.

Осмысливание и описание потока создания ценности начинается с карандашного наброска схемы движения материалов и информации в процессе производства продукта. После этого получается карта текущего состояния. Это состояние не идеальное, на карте необходимо искать и отмечать узкие места для дальнейшей модернизации. После этого начинается процесс VSM - анализа, который заключается в преобразовании текущей карты VSM в карту будущего состояния.

Инструменты для VSM анализа редко применяются при изучении самой концепции VSM. Почему то считается, что данный инструмент достаточно эффективен даже при ручном анализе, достаточно инструментов для рисования схем VSM.

Но существует несколько программных инструментов, которые могут помочь при анализе. Самый гибкий и мощный среди них - надстройка для Microsoft Visio, называющаяся eVSM. Она позволяет не только графически составлять карты VSM, но и рассчитывать большое количество временных параметров, коэффициент использования ресурсов, время такта, рисовать графики работы процесса, численно и графически сравнивать результаты тех или иных изменений в схеме (проводить моделирование результатов изменений). Данная программа поставляется как в платном виде (порядка $600) так и в виде 30-дневной версии и версии для студентов.

Кроме этого, программа предоставляет возможность решать и транспортную проблему (перемещение продукции между этапами) при помощи использования «спагетти»-диаграмм.

Совмещение самой концепции VSM с инструментами типа eVSM помогает более детально изучить проблемы управления созданием различной продукции в многих областях промышленности, малого и среднего бизнеса. А преподавание данных технологий специальностям, которые связаны с управлением какими либо процессами производства или создания продукции позволит существенно повысить понимание оптимизации подобных процессов.

Мы думаем, что при использовании таких инструментов как eVSM возможно при обучении широкого круга будущих специалистов сразу прививать им основы «бережливого производства» и навыки анализа реальных процессов создания продукции.

Список литературы

1 Росийский Лин-форум. Бережливое производство, lean, кайдзен, TPS: обучение, внедрение, опыт освоения. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.leanforum.ru/ - 12 . 01 . 2012

2 Ротер М., Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Ротер М., Шук Д.,.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г. - 144с - isbn 5-9614-0168-5