Исследование роли руководителя в конфликтных ситуациях. Роль руководителя в разрешении конфликтов на работе

Лекция 25 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

Требования к качествам руководителя в конфликтных условиях. Проявление профессионализма, социально-психологической компетентности в управлении конфликтами. Умение осуществлять диагностику конфликтных ситуаций, прогнозировать развитие конфликтов, принимать и реализовывать управленческие решения по урегулированию конфликтных столкновений; направлению их в позитивное русло. Участие руководителя в разрешении конфликтов и преодолении стрессов личным примером, словом и делом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения.

1. Руководитель как субъект конфликта

Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действи­ях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формаль­ных и неформальных организаций, принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Кон­фликтологию в качестве предмета специализации при подготовке менеджеров можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта.

Влиять на ту или иную конфликтную ситуацию, вносить свой вклад в улаживание конкретного конфликта могут (и не безре­зультатно) разные субъекты управления.

Эту роль в первую очередь выполняют сами участники кон­фликта. Им так или иначе приходится анализировать складыва­ющуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий. Улаживание и преодоление возни­кающих конфликтов - одно из непременных условий взаимо­отношений между людьми, занятыми совместной трудовой дея­тельностью. Оно органично «вписывается» в общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой-то сложной проблемы.

Отправлению управленческих функций в немалой степени мо­жет содействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авто­ритетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привес­ти их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать как отдельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим напомнить, что порядок разрешения социально-трудовых кон­фликтов, установленный законодательством Российской Федера­ции, отводит посредничеству важную роль в осуществлении при­мирительных процедур. По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо ре­комендуется государственной службой по урегулированию кол­лективных трудовых споров.

Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной комиссии или третейского суда - органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессионалов. Но и в этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой-то одной из сторон, что делает его решения мало приемлемыми или вовсе неприемлемыми для других участников конфликта. Пото­му-то, например, в Законе РФ «О порядке разрешения коллек­тивных трудовых споров» предусмотрено, что арбитражные ре­комендации приобретают обязательную силу для оппонирующих сторон только при наличии соответствующего соглашения меж­ду ними.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персона­ла в конфликтных ситуациях исключительная, по существу реша­ющая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация в це­лом или ее подразделение, составная часть - лицо уже в силу сво­его служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, иду­щих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрей­шем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих свои­ми негативными последствиями ущерб совместной работе. Руко­водитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, име­ет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

С учетом сказанного о роли руководителя представляет инте­рес книга В.П. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разре­шение». В ней выделяются социально-психологические аспекты темы «Руководитель и конфликт», обращается внимание на вы­работку умения предупреждать и разрешать конфликтные ситуа­ции.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться по меньшей мере в двух положениях - либо субъ­екта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли од­ного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, опреде­ленные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из дру­гих подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель стано­вится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступа­ет от норм трудового законодательства или допускает несправед­ливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, выказывае­мое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотреб­ление своим положением, утаивание невыгодной для себя инфор­мации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от соб­ственного, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к прини­жению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а под­час действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь - пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт сквер­ного характера и беспомощного ума, проявление безудержного са­момнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, впадает в раж, ищет «козлов отпущения», чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех лю­дей, которые известны своей мудростью. Он не считается с ши­роко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость - это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огор­чение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие ис­тины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и во­обще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчинен­ными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, а в конечном счете мешают найти «об­щий язык» с оппонентами - язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Типичный пример бестактности руководителя. В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту начальник одного из отделов вместо при­ветствия встретил свою пожилую сотрудницу ошарашивающим вопросом-утверждением: «Сегодня вы выглядите как-то странно - небось, встали не с той ноги?» Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сами странный, с какими-то причудами субъект». «Это что - оскорбление?» - вопросил начальник; сотрудница ответила новой дерзостью. Дальше - больше, эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливый начальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи...

Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному как нельзя лучше подтверждает необходимость того, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы, состав­ляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темпера­мент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать краткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаи­моуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности уважать ее достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

По-своему правы те, кто утверждает: «Чтобы работать рука об у, нет необходимости любить друг друга». Но это не исключа­ет, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, едущим к конфликтам.

Те конфликты, что связаны с отступлениями от Трудового кодекса Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой - попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринима­ли) обойти закон, проявить самоуправство. К примеру, часто спускается несоблюдение существенных требований Трудового кодекса о расторжении трудового договора (контракта) по ини­циативе администрации.

Трудовой кодекс РФ устанавливает не только случаи, когда может быть расторгнут трудовой договор (контракт), но и порядок, который при этом должен неукоснительно соблюдаться. Так, увольнение по инициативе работодателя при ликвидации предприятия (учреждения, организации), сокращения численности 1И штата работников, при обнаружившемся несоответствии ра­ботника занимаемой должности или выполняемой работе вслед­ствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы, а также при вос­становлении на работе работника, ранее выполнявшего эту рабо­ту, допускается, если невозможно перевести работника (с его со­гласия) на другую работу.

На практике же руководители нередко подписывают приказ или распоряжение об увольнении, не интересуясь тем, предлага­лась ли увольняемому другая, подходящая ему работа. Бывает, что подобные нарушения закона минуют комиссии по трудовым спо­рам. Тогда, если возникает конфликт, уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательства восстанавливает его в пре­жней должности, поскольку было допущено явное отступление от трудового законодательства.

Индивидуальные трудовые споры возникают по многим статьям Трудового кодекса. Суды оказываются в прямом смысле завалены делами по такого рода конфликтам, которые занимают в нынеш­нем российском судопроизводстве более трети всех общеграждан­ских дел. Люди вынуждены обращаться и в другие инстанции. Так, жалобы о защите прав граждан в сфере труда и занятости состави­ли 13% от всех обращений, полученных в 1998 г. Уполномоченным по правам человека в Российской Федерации.

Современно мыслящий, образованный предприниматель, име­ющий к тому же четкое представление об этических нормах, зна­ет, что Всеобщей декларацией прав человека провозглашено: каж­дый человек имеет право на труд, на свободный выбор работы, на справедливые и благоприятные условия труда и на защиту от безработицы; каждый человек, без какой-либо дискриминации, имеет право на равную оплату за равный труд; каждый работа­ющий имеет право на справедливое и удовлетворительное возна­граждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи. Эти общепризнанные принципы и нормы международного права вошли составной частью в Консти­туцию Российской Федерации и ею гарантируются.

Правовая культура значит очень многое. Именно руководите­лю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом - принципа, который является од­ним из краеугольных камней общественного согласия, социаль­ного прогресса. Какой бы из больших периодов истории челове­чества ни взять законопослушание всегда было и остается теперь фундаментальным устоем, на котором держатся устройство обще­ства и социальное управление, в том числе менеджмент и егосоставная часть - управление персоналом, которым правовой ни­гилизм противопоказан.

Чтобы быть законопослушным, руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - указы, постановле­ния правительства, официально утвержденные положения и т.п. Нужно помнить старую истину: незнание законов не признается оправданием, не освобождает от ответственности за их наруше­ние. Как субъект конфликта руководитель, менеджер должен по­давать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным и трудовым традициям, стремления к партнерско­му взаимодействию.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется,в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакан­сий и в нередких издержках огульной, бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведе­ния подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завы­шения оценок называются дружеское расположение на основе не­формального общения, желание прослыть добрым и великодуш­ным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренно­го стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение са­мостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагиру­ют на раздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что на­зывается задело, переходит наличности, задевая самолюбие и здо­ровое честолюбие человека.

Например, проведенные в ФРГ специальные исследования по определению эффективности различных форм критики дали поразительные по расхождениямрезультаты. Установлено, что когда начальник спокойно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10% ра­ботников продолжают вести себя по-прежнему, а 7% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его за­мечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблю­дается только у 40% работников, никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% - дело не ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику на под­чиненных ему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7% работ­ников, 24% оказываются индифферентными (безразличными), а у 65% насту­пает дальнейший спад в деловой активности.

Итогом подобных исследований стали рекомендации специа­листов, сводящиеся к тому, что критика со стороны руководителя любого уровня никогда не должна быть преувеличенной, ни в коем случае не следует говорить подчиненному, что он всегда все дела­ет плохо; нельзя передавать критические замечания через других людей, ибо это выдает неуверенность в себе, желание уклониться от любого конфликта; нетерпима уничижительная критика, все­гда следует оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.

Подобные советы подходят и для российских условий. Прави­лами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в лю­бых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требо­вательности к подчиненным с умением уделять максимум внима­ния морально-психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудни­ков.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выра­зителем лояльности (корректности, благожелательности) в отно­шении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, спра­ведливому вознаграждению за работу, предотвращению негатив­ных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возника­ют на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных ис­полнительными, по-настоящему преданными совместному делуне может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппо­нентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль - французский мыслитель XVII в. - утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление». И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у под­чиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения - прямой путь к кон­формизму.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обес­печить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслу­женных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближе­ния внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руко­водителя средств поощрения и наказания - как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости прак­тически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечи­вается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетер­пимостью к уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, со­циально справедливы дифференциация ставок подоходного налога,приоритетная социальная защита детей, стариков и инва­лидов, предоставление льгот работающим женщинам и подрост­кам, материальная компенсация тем, кто трудится во вредных для здоровья условиях.

Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Тут уместен афоризм знаменитого отечест­венного историка В.О. Ключевского: «Благодарность не есть право того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности - глупость; не быть благодарным - подлость». Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания.

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель ока­зывается непосредственным участником конфликта, его возмож­ности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять раз­решением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

2. Руководитель - посредник в конфликте

Уже отмечалась важная роль посредника в улаживании кон­фликта как липа, содействующего примирению сторон, достиже­нию согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой кон­фликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, реко­мендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, преду­предить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а также советы по рассмотрению альтер­нативных предложений и принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния на оп­понентов собственных интересов и предпочтений лица, осуще­ствляющего посреднические функции. Не подходит и нейтраль­ная личность, у которой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция - неизвест­но, в чем она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступить­ся принципами», осмысленным компромиссом. Предпочтитель­нее в посреднической роли реалист по своему внутреннему скла­ду - человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже мало­го шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому женаделенным властными полномочиями, так или иначе не безуча­стным к происходящему в организации или подразделении, за­интересованным в благополучном исходе конфликтного проти­востояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызы­вающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректно­му сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться при­дать им функциональную, конструктивную, созидательную на­правленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руково­дитель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в ка­честве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции ру­ководителя.

В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвя­занное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и морально-этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние соци­альной среды на формирование конфликтных отношений и поведе­ние оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаля­ют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть сво­бодно от субъективных оценок и тем более искаженных представ­лений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка зна­чимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодина­ковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся си­туации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка.

Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Япо­нии, позволили установить, что менеджеры 25-30% своего рабо­чего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получа­ется, что управление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предприни­мателем) и наемными работниками; между администрацией пред­приятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдель­ными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения скла­дываются под влиянием факторов социальной среды и функцио­нального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфлик­тов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организацион­но-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы уп­равления конфликтами в той или иной конкретной организации.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, вклю­чая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряже­ний, командованию людьми; это больше забота о рациональномиспользовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации, так и каждого работника в отдельности. При­чем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников, потребите­лей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей - несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, при­чиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными под­разделениями организации - филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а так­же подчиненными им работниками, между службами предприя­тия, представителями поставщиков исходных материалов и по­требителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффектив­ного управления, строгим блюстителем производственной, тех­нологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормаль­ных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряже­нии средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять мак­симум внимания настроению людей и удовлетворению их разно­образных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтени­ях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятель­ствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепен­ные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал - это объединение лично­стей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди - да­леко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент - со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой ра­боты, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персона­ла, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенно­сти предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала работников, морально-психологической атмосферы в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это в обычных условиях про­низано сложным переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными - конструктив­ными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и сни­жающими эффективность совместной работы.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в кон­фликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; рав­няясь на них, делать выбор соответствующих решений; действо­вать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии проти­востоящих сторон, активной мобилизации и координации их соб­ственных возможностей.

Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами ар­битра, вполне уместны следующие простые правила:

Воспринимать конфликты как естественное проявление че­ловеческого общения, нормальный способсоциального взаимодей­ствия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

Уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особен­ности поведения противоборствующих сторон;

Владеть механизмом управления конфликтами, набором со­ответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять кон­фликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его зна­чимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим пример посреднической роли влиятельного р; дителя в улаживании крупного социального конфликта в свое время по американский миллиардер Джон Рокфеллер. Дело происходило так.

В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась «крутая» забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения иму­щества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страс­ти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на пред­приятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой груп­пой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Доб­ровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, - это не только истори­ческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обога­щают управленческую мудрость, учат находить верные пути со­вершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лиц прямолинейностью утверждал: «Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить так же, как мы поку­паем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предприниматель­ской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже сегодня многие из них преуспевают в столь важном и ответствен­ном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в от­ношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя «ломать» людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое - идти на поводу у кол­лектива . Бесспорно, столь определенная «формула» ясно выража­ет своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работода­теля) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи кон­фликта с социальным партнерством. Практика развитых стран по­казывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижи­мо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудора­жила всю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашний хозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово-Зуеве Тимофей Саввич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепост­нику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословной прибыли, он вся­чески притеснял ткачей и прядильщиков: постоянно снижал расценки, накла­дывал без разбору штрафы, случалось пускал в ход розги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятия его сын - Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) - повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительных штрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимися влия­нием представителями работников основных профессий, взялся строить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда. За два десятилетия ус­пешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов, и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть сами того не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.

Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, «стальной король» Эндрю Карнеги, который, судя по всему, и хо­тел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров «История моей жизни» (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам, отноше­ниям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатый опыт, полагал, что «самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение». Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего, ущемленного в своем существова­нии. Вместе с тем Карнеги не без некоторой гордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. «При раз­ногласиях с наемными рабочими, - писал Карнеги, - я всегда держался выжи­дательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне...»

Так что современные формы системы мероприятий, обеспе­чивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как пра­вило, в ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корни, традиции и складывались исподволь, в течение многих десятилетий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней осно­ве, преимущественно в виде коллективных переговоров на уров­не отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально-трудовые отношения.

В Российской Федерации система социального партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осу­ществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях». Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существен­ных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных до­говоров в организациях и разного рода соглашений (генерально­го, регионального, отраслевого тарифного, профессионального та­рифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-эко­номических интересов работников и работодателей.

Российское законодательство, в частности о порядке разреше­ния индивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителей организаций важную роль и большую ответствен­ность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но и не может, не имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином слу­чае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

Законом определено, что от имени работодателей право на ве­дение коллективных переговоров предоставляется их представи­телям, к которым относятся «руководители организаций или дру­гие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений ра­ботодателей, иные уполномоченные работодателями органы». При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых сры­ваются примирительные процедуры, нарушаются или не выпол­няются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство органично «вписывается» в управление персоналом, позволяет естественным путем осущест­влять профилактику и улаживание конфликтов. Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного ува­жения их позиций, служит важнейшим инструментом совершен­ствования системы урегулирования спорных вопросов по соци­ально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается втом, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликт­ную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оцен­ках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправлен­но и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов. Повышению эффективностипосреднических усилий в улажи­вании конфликтов может способствовать так называемый паблик рилейшнз - деятельность с целью содействия установлению доб­рожелательности между людьми. Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству.

3. Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

Организатор трудового процесса;

Специалист, компетентный в решении задач вверенного под­разделения;

Человек высокой культуры поведения, владеющий знания­ми и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов ра­боты того или иного подразделения служат способности и жела­ние руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, конт­роль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управ­ления является выполнение руководителем задач координацион­ного характера:

Представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и вне­шним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.);

Мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способ­ности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделе­нием проблем и т.п.;

Консультативной, т.е. функции по обеспечению необходи­мой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощьдолжна выразиться в конкретных профессиональных консульта­циях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выпол­нение руководителем указанных выше общих и координацион­ных функций включается в систему его оценки. Тем самым ка­чество исполнения и готовность руководителя к подобным за­дачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координацион­ных функций немыслимо без владения руководителем широки­ми и основательными знаниями в области своей профессиональ­ной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководите­лю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудо­вым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультан­там - важное условие эффективного личного примера руководи­теля.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недоста­точно для того, чтобы руководитель личным примером способ­ствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определен­ную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода зна­ния обычно включают представления об основных закономерно­стях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реаги­ровать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, ко­торые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, на­ставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчи­ненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоува­жение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздей­ствий от различий их социально-психологических характеристик, т.е. мотиваций поведения, способностей и свойств.

Стоит вновь подчеркнуть, что ущемление чувства собственно­го достоинства, самоуважения и личного статуса человека - пря­мой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, что­бы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отно­шений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного про­цесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со сто­роны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончатель­ность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие пси­хологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций и стрессовых состояний.

Кроме того, руководителю следует четко осознавать, что в про­цессе управленческой деятельности находит свое проявление за­кономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передаетсяуправленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки ин­формации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на по­нимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без по­средников, контроль восприятия информации - это те шаги, ко­торые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяет­ся общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечелове­ческие нормы и правила поведения, универсальные основы эти­ки и морали действуют и находят свое проявление как в произ­водственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессио­нальное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях по­зволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессо­вой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудни­ками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практи­ческого использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выпол­нение руководителем главных требований при проведении бесе­ды с сотрудниками - создание доброжелательной, доверитель­ной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербаль­ную информацию во время беседы - это прямой путь к его учас­тию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструк­тивную обстановку во время беседы - качество, которое способ­ствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим ру­ководителем. Более того, руководитель должен поощрять подоб­ные обращения сотрудников. При возникновении признаков кон­фликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллекти­ва черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуа­цию через проведение беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика про­ведения бесед эффективна в том случае, если она отличается пе­риодичностью (даже вне зависимости от того, назрели острые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведе­ния критического разбора деятельности подчиненных сотрудни­ков. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространен­ной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный при­мер корректного, конструктивного отношения к ситуации, не до­пускать ущемления личного статуса и чувства собственного до­стоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководи­телю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую ак­тивность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неуда­чам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраи­вать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспече­ние хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия, - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодо­левать конфликты и стрессы.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высоко­профессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несом­ненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой пове­дения, личным «магнетизмом».

Контрольные вопросы и задания

1. Кто может оказывать влияние на развитие конфликта и уча­ствовать в управлении им?

2. Укажите основные причины, в силу которых руководитель становится непосредственным участником конфликта.

3. Какое значение для управления конфликтами и стрессами имеет правовая культура руководителя?

4. Назовите задачи и функции руководителя, выступающего по­средником в конфликте между своими подчиненными.

5. Каковы основные требования к качествам руководителя при разрешении конфликтов?

6. В чем проявляется значение личного примера руководителя при урегулировании социально-трудовых конфликтов ?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Нижегородский Институт Менеджмента и Бизнеса

Кафедра социальной психологии и педагогики

по Конфликтологии

тема: роль руководителя в профилактике конфликтов

Выполнил:

Яровой Василий Александрович

Студент очной формы обучения

Факультета экономики и финансов, гр. 1.1

Проверил:

Серебровская Н.Е.

г. Нижний Новгород

Введение

На любом предприятии рано или поздно возникают конфликты - отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными.

Деструктивный конфликт характерен тем, что люди «застревают» на обсуждении личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва.

Конструктивный конфликт, напротив, является нужным и полезным.

Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выявлении позиций часто происходит и так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено именно на поиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.

Как сделать деловой конфликт конструктивным?

При обсуждении проблем необходимо, чтобы оба партнера были настроены на понимание друг друга. Именно на понимание, а не на борьбу только за свою позицию.

Каждый партнер должен придерживаться правил эффективного общения, которые нельзя нарушать:

1. Нельзя отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности».

2. Нельзя смотреть на своего партнера как на врага.

3. Нельзя впадать в безудержный гнев, злость и мщение.

4. Нельзя терять внутреннюю установку на открытость и доброжелательность.

5. Нельзя отстаивать только свои интересы, не учитывая интересы партнера.

6. Нельзя, наконец, выбирать только силовые способы борьбы.

Причины деловых конфликтов

В организации, учреждении или фирме причины деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.

Типы деловых конфликтов

деловой конфликт регулирование конструктивный

Различают четыре основных типа деловых конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутиличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.

Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможность использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную аппаратуру.

Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологические несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

Межличностные конфликты проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть - освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

Конфликт между личностью и группой возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности. Например, кто-то стремится к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства.

Возникновение конфликта между отдельной личностью и работающей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективностью и экономией.

Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы -- сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.

Последствия деловых конфликтов

Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными и негативными.

Позитивные последствия разрешения конфликтной ситуации выражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состоянии деловых партнеров по отношению друг к другу, внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов снятия проблем учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения.

Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении текучести кадров в организации в целом или в отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействии деловых партнеров по отношению друг к другу, в излишне выраженной преданности по отношению к своей группе, своему лидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», в уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, в смещении акцента -- придании большего значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникших проблем.

Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые имеет право применить руководитель работающего коллектива.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.

Выдача задания. Среди подчиненных -- люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа -- наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным -- это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически и содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

Переговоры в конфликтной ситуации

В любом коллективе иногда возникают «затяжные», хронические конфликты. Если в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами или его «замяли», а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.

Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработана специальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтной ситуации.

Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при.помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение является неэффективным, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не дать результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.

Для переговоров необходимо назначить время и место.

Заключение

Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить «третьим вариантом».

Правило З. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.

Организация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».

Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.

Список Литературы

1. Богданов Е. И., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте. -- Калуга: КГПУ им. К. Э. Циолковского, 2002. -- 212 с.

2. Бородкин Ф. M., Коряк К. М. Внимание: конфликт! -- Новосибирск: Наука, 1989. -- 189 с.

3. B контексте конфликтологии: проблемы социальной коммуникации и управленческого консультирования / Отв. ред. Т. М. Дридзе, Л. H. Цой. -- M.: ИС РАН, 1999. -- № 2. -- 174 с.

4. Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. -- СПб.: Речь, 2007. -- 174 с.

5. Василюк Ф. Е. Психология переживания. -- M.: Изд-во МГУ, 1984. -- 200 с.

6. Вишнякова Н. Ф. Конфликтология. -- Минск: Университетское, 2000. -- 246 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Определение понятия "конфликт". Изучение структуры и типологии конфликтов, их причин, функций и динамики. Межличностные стили отношений в организации. Разработка схемы предупреждения и решения конфликтов; роль руководителя фирмы в данной ситуации.

курсовая работа , добавлен 10.11.2015


Причины конфликтов, вызванные личными особенностями членов коллектива. Виды и функции конфликтов в организации, их последствия. Способы управления конфликтной ситуацией. Роль и значение сотрудничества в антикризисном управлении на примере ООО "Эльдорадо".

реферат , добавлен 23.03.2016


Теоретические аспекты конфликта и его профилактики. Виды конфликтов в организации. Анализ конфликтной ситуации и способы предотвращения ее развития. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Типология, сущность и причины возникновения конфликтов, их последствия и роль в организации. Методы разрешения конфликтов и эффективности их ликвидации. Способы предупреждения, профилактики и управления конфликтными ситуациями и пути их предотвращения.

курсовая работа , добавлен 14.01.2018


Природа конфликта. Что такое конфликт? Типы конфликтов. Причины конфликтов. Модель процесса конфликта. Последствия конфликтов. Управление конфликтной ситуацией. Противодействие возникновению конфликта. Как должен реагировать руководитель.

курсовая работа , добавлен 18.02.2006


Сущность, причины конфликтной ситуации, модель ее развития. Типология конфликтов Р. Дарендорфа. Особенности возникновения их в коллективе, основные фазы, функции и последствия. Действия руководителя по урегулированию напряженности между подчиненными.

презентация , добавлен 20.10.2013


Методы управления и предупреждения конфликтов: их классификация и сущность. Возможные варианты и формы поведения личности при возникновении конфликтной ситуации. Переговоры как универсальный метод решения конфликтов, их цели, тактика и основные этапы.

реферат , добавлен 01.04.2009


Понятие и причины конфликтов, их классификация и последствия. Способы разрешения конфликтных ситуаций. Позитивное влияние конфликтов на развитие организации. Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов.

курсовая работа , добавлен 23.12.2016


Понятие конфликтной ситуации в психологии. Особенности конфликтного взаимодействия в малом коллективе. Стратегии и тактики конфликтного поведения личности руководителя. Практические рекомендации по разрешению конфликтов руководителем в малом коллективе.

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

Руководитель подразделения играет основную роль, как в разрешении возникающих конфликтов, так и в их предупреждении. При этом, несмотря на опыт работы, которым, как правило, обладают начальники отделов, они часто сами являются причинами возникающих разногласий.

Ошибки руководителя, провоцирующие возникновение конфликтов в подразделении

Руководитель – организатор всех рабочих процессов в коллективе, формирующий, в том числе, внутренние правила делового общения между сотрудниками. При этом его личное поведение, умение общаться с подчиненными, формировать рабочие коммуникации является для подчиненных примером. Если он авторитарен, склонен к жестким решениям, часто критикует своих подчиненных, не склонен к сотрудничеству, то и атмосфера в коллективе неблагоприятна: люди раздражены, опасаются наказаний, критикуют работу друг друга, часто конфликтуя по мелочам, либо начинают демонстрировать директивный стиль общения по отношению к коллегам.

В таких ситуациях необходимо задуматься, насколько лидер подразделения сам провоцирует возникновение конфликтов, и постараться скорректировать свое поведение.

Но не только личностные особенности руководителя могут приводить к возникновению конфликтных ситуаций.

Приведем примеры наиболее частых ошибок в управлении отделом, из-за которых сотрудники начинают конфликтовать как друг с другом, так и со своим начальником.

1. Задачи ставятся устно . И сотрудник, и его руководитель могут забыть или не учесть условия выполнения рабочего задания. Доказать, кто их них прав без наличия задачи, сформулированной письменно, невозможно. Поэтому выигрывает сильнейший, и руководитель всегда будет прав в силу своего статуса, даже в случае, если он изменил условия задачи в процессе ее выполнения.
2. Не разграничены права и ответственность подчиненных. В такой ситуации либо будет выбран один специалист, которому придется отвечать за все неудачи в подразделении, либо ответственность будет коллективной. Результат – сотрудники начинают конфликтовать друг с другом в поисках правых и виноватых, особенно если речь идет о наказании всего отдела.
3. Руководитель имеет предвзятое отношение к кому-либо из подчиненных. У него есть любимчики из категории неприкасаемых, к которым отношение коллег будет строго противоположным. Такая ситуация приводит к формированию затяжных конфликтов, которые могут привести к плачевным последствиям: сотрудники будут увольняться, понимая, что ситуацию им изменить не удастся, а быть постоянно в числе изгоев, получающих свою порцию негатива ни за что, они не готовы.
4. Начальник склонен часто менять задачу в процессе ее выполнения. Неумение планировать приводит к тому, что сотрудники вынуждены тратить время на переделку работы, что создает нервозность в подразделении и приводит к частым конфликтам между подчиненными в процессе выполнения рабочих задач.
5. Несбалансированная система премирования , при которой больший доход могут получать менее профессиональные специалисты.
6. Ошибки в подборе персонала . Новые сотрудники конфликтны, эмоционально неуравновешены, не умеют договариваться с коллегами при совместном выполнении задач. Такие специалисты способны внести сумятицу в работу отдела и перессорить друг с другом тех, кто никогда ранее не был замечен в склонности к ссорам и распрям.

Для того чтобы прекратить конфликты, возникающие по вышеперечисленным причинам, необходимо начинать с изменения условий работы, влияя на причину, провоцирующую возникновение конфронтации между подчиненными.

Как руководителю вести себя во время конфликта в коллективе

Если организация работы в подразделении находится на хорошем уровне, это не означает, что конфликты не возникнут никогда. Руководителю необходимо вовремя вмешиваться в ситуации, когда между его подчиненными возникают противоречия, поскольку они способны привести к снижению эффективности работы всего отдела и ухудшению общего климата в коллективе.

Можно сформулировать несколько основных правил при разрешении конфликтных ситуаций в коллективе:

1. Если руководитель сам виноват в обострении ситуации, то не бояться принести свои извинения и признать вину.
2. Территориальное разведение конфликтующих сторон друг от друга. В некоторых случаях, если конфликты случаются на почве личностного неприятия и оба сотрудника ценны для организации, их можно рассадить по разным кабинетам, либо переместить внутри офиса, устроив общую перепланировку рабочего пространства.
3. В случае споров по поводу того, кто и что должен делать при выполнении рабочих задач, чётко разграничить должностные обязанности и зоны ответственности сторон.
4. Выбрать позицию третейского судьи, не включаясь в конфликт самому, рассматривая ситуацию со стороны, не будучи вовлеченным в ситуацию.
5. Своевременно проводить переговоры с конфликтующими сторонами, используя эффективные способы их организации и общения во время встречи:

• поставить задачи сторонам: договориться о времени встречи для того, чтобы они получили возможность согласовать детали;
• в начале встречи задать вопросы, которых никто не ожидает услышать: поинтересоваться выполнением другой задачи, узнать, когда сотрудники собираются в отпуск, как успехи у детей в школе;
• до начала обсуждения ситуации сделать комплименты обеим сторонам, подчеркнуть их успешность при решении других задач;
• предоставить равные возможности высказаться;
• пресекать эмоциональные всплески, переводить общение только в плоскость фактов, обсуждения причин, но не личностей участников;
• показать слабые стороны каждой стороны, которые заключаются, в первую очередь, в том, что конфликт ухудшает работу сотрудников или всего подразделения в целом;
• согласовывать позиции, находить общее в точках зрения конфликтующих;
• формировать решение, с которым согласны обе стороны.

Профилактика конфликтов в организации

Безусловно, лучше не допускать развития конфликтных ситуаций, чем бороться с ними тогда, когда они переходят в фазу открытого столкновения.

Для этого руководитель должен внимательно оценивать общение подчиненных друг с другом, поскольку наличие напряженности в отношениях всегда можно отследить в их поведении.

Маркерами, свидетельствующими, что не все гладко во взаимодействии работников, являются следующие поведенческие проявления:

• Сотрудники перестают во время общения поворачиваться друг к другу, смотреть на собеседника.
• Просят ставить задачи письменно, и отказываются сами передавать поручения от руководителя.
• Передают какие-либо документы через посредников.
• Начинают подчеркнуто вежливо обращаться друг к другу, например, по имени отчеству или вдруг переходят в общении на «Вы».
• Во время совещаний стараются садиться подальше друг от друга.
• Перестают ходить вместе на обед.

Заметив такие изменения, необходимо собрать информацию о том, что происходит, и помочь подчиненным прийти к согласию . О пяти стратегиях решения конфликтов можно прочитать.

Если в подразделение активно набираются новые сотрудники, то необходимо устроить совместный обед или в пятницу всем вместе попить кофе после работы , пообщаться в непринужденной обстановке, для того чтобы сотрудники быстрее познакомились и не возникало своеобразной офисной «дедовщины».

В случаях ухудшающихся взаимоотношений между сотрудниками отдела, поможет проведение тренинга командообразования , позволяющего сплотить коллектив, снять внутренние противоречия, что в итоге положительно скажется на результатах работы подразделения.

Иногда, особенно в сложных рабочих ситуациях, связанных с высокой загруженностью, можно устроить всем сотрудникам заслуженный совместный отдых , например, на природе, или дать дополнительный выходной, чтобы у них было время отдохнуть от перегрузки.

Для молодых и амбициозных специалистов, чтобы снять проблемы, связанные с соперничеством коллег друг с другом при работе в коллективе, может применяться метод переноса территории борьбы с офисного пространства, например, на футбольное поле .

И, конечно же, основными инструментами профилактики возникновения конфликтов являются хорошо организованные рабочие процессы, четкие требования к сотрудникам, сбалансированные обязанности, справедливая и прозрачная система оплаты труда.

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Иркутский государственный технический университет

Факультет «Бизнеса и управления»

Кафедра «Мировая экономика»

РЕФЕРАТ ПО КОНФЛИКТОЛОГИИ НА ТЕМУ:

«Конфликты в коллективе. Роль руководителя в разрешении конфликтов».

Выполнила: студентка

гр. МЭу-10-1

Лосинская Мария

Проверил: Пармет Б.Р.

Иркутск, 2010

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Природа конфликтов в организации: 4

1.1. Типология конфликтов 4

1.2. Причины конфликтов 6

1.3. Стадии конфликтов 8

1.4. Последствия конфликтов 10

2. Роль руководителя в организационном конфликте 11

3. Обращение с конфликтами: 14

3.1. Отношение руководителя к конфликту 14

3.2. Предупреждение конфликтов 16

3.3. Роль руководителя в разрешении конфликтов 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21

ВВЕДЕНИЕ

Чтобы говорить о роли руководителя в разрешении конфликтов нужно определить что такое конфликт и из-за чего он возникает. Определений конфликта достаточно много, но большая часть предполагает противоречивость мотивов, целей, установок, ожиданий и т. д. сторон конфликта. Например одно из распространенных определений конфликта звучит так:

Социальный конфликт - наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.

Суть конфликта заключается не только в возникновении какого-то противоречия, противоречий в жизни достаточно много. Конфликт – это способ разрешения противоречия, при чем разрешения именно путем противодействия. Противоречий может быть большое количество, но путем конфликта решаются только часть из них.

1. Природа конфликтов в организации

1.1. Типология конфликтов

Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня многочисленных классификаций конфликтов, отметим лишь те из них, которые касаются, прежде всего, конфликтов в организациях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на:

Внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновениями несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера, с другой; высококвалифицированного специалиста и исполнителя неадекватного этой роли производственного задания;

Межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми;

Конфликты между личностью и группой;

Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.

В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов; между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным - линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второй из этих разновидностей, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно позитивной направленностью, конфликты с позитивно-негативной направленностью и конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей рационализации производства. Конфликты второго типа, т.е. с позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой персонала или, скажем, соперничество двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества.

1.2. Причины конфликтов

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызывается тремя факторами:

1. взаимозависимость и несовместимость целей сторон;

2. осознание этого;

3. стремление каждого из сторон реализовывать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликта дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хелоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1 . Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, поскольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.

2 . Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов-подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3 . Изменение организации и, прежде всего, техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4 . Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. - все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5 . Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6 . Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7 . Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Гришина Н.В. Закономерности …, с. 15 Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Петровская Л.А. Указ соч., с. 134 Она включает в себя:

понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

наличие навыков управления конфликтными явлениями;

умение развивать конструктивные начала возникающихконфликтов;

умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие после конфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта (рис. 6).

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Рисунок 6 - Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Указ соч., с. 483 -490 Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Гришина Н.В. Психология…, с. 22 Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

Необходимость принятия решения побуждает руководителя кпоиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

Принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

Принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

Решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными -- роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:

руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

одна из сторон явно неправа;

конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);

нет времени на детальное разбирательство;

конфликт кратковременный и незначительный. Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

Равенства должностных статусов участников конфликта;

Длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;

Наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

Отсутствия четких критериев разрешения проблемы. Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему. Феденко К.Ф., Галицкий В.П. Психологические аспекты преодоления конфликтной ситуации в воинских коллективах. - М., 1981. - с. 89

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.