Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях. Краткое описание документа современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации

Если подбор организован правильно, то вакансии закрываются быстро и без крупных расходов, новые сотрудники соответствуют целям и принципам компании, успешно адаптируются и показывают высокую эффективность, текучесть кадров низкая, а компания не несет дополнительных издержек, связанных с ошибками в подборе. Но для этого необходимо сначала провести организацию подбора персонала на предприятии – и это задача HR-директора.

Из этой статьи вы узнаете:

• Как организовать подбор персонала предприятия;
• Какие проблемы организации подбора персонала предприятия существуют;
• Как проводить изменения в организации подбора персонала предприятия;
• Каких ошибок при организации подбора персонала предприятия стоит избегать.

Как организовать подбор персонала предприятия

Как и любой процесс, организация системы подбора персонала предприятия требует планового подхода и порядка. Если процесс не будет спланирован и организован поэтапно, вы не сможете его контролировать – а значит, его результаты будут низкими, а затраты на него – высокими. Напротив, при правильном планировании этот процесс эффективен, низкозатратен, поддается контролю, планированию, четкой оценке и прогнозированию.

Для начала разделите весь процесс подбора на этапы, установите, кто участвует в этом этапе, кто ответственный за него (например, как это реализовано в таб. 1).

Табл. 1. Этапы подбора персонала на предприятии

		Результат	Участники	Ответственный
	Планирование потребности в персонале на год, сбор и согласование заявок на подбор	Составление плана подбора персонала на год	HR, линейные руководители, директор
	Бюджетное планирование	Установление бюджетных лимитов на квартал, полугодие, год	HR, финансовый отдел
	Подача заявки на открытие вакансии от линейных руководителей	Открытие вакансии и начало подбора	Линейный руководитель, рекрутер, HR	Рекрутер
	Публикация вакансии в открытых источниках, поиск кандидатов в профессиональной среде, работа с кадровыми агентствами	Сбор резюме для назначения собеседований	Рекрутер	Рекрутер
	Представление отобранных резюме линейным руководителям, назначение первого собеседования	Кандидатам назначены первые собеседования		Рекрутер
	Проведение первых собеседований с рекрутером и линейным руководителем	По результатам собеседований отобраны кандидаты для следующего этапа	Рекрутер, линейный руководитель	Рекрутер
	Проведение вторых собеседований с рекрутером или HR, линейным руководителем, руководителем	По результатам отобраны кандидаты, которым делается предложение		Рекрутер
	Получение положительного ответа от кандидата (кандидатов), принятие окончательного решения	Отобран кандидат, который будет принят на работу	Рекрутер, HR, линейный руководитель, директор	Рекрутер
	Представление необходимых документов для трудоустройства, прохождение проверки службы безопасности, подписание трудового договора	С работником заключен трудовой договор, назначена дата выхода на работу	Рекрутер, специалист по персоналу, служба безопасности	Рекрутер
	Начало работы, оформление личного дела сотрудника, открытие зарплатного счета, оформление пропуска, подготовка рабочего места, предоставление доступов и пр.	Работник готов приступить к работе	Специалист по персоналу, служба безопасности, бухгалтерия, технический отдел, хозяйственный отдел	Специалист по персоналу

Проблемы организации подбора персонала предприятия

Какие могут возникнуть проблемы при организации подбора персонала предприятия? Чем больше согласующих лиц – тем дольше происходит каждое согласование, тем длительнее становятся этапы. Поэтому логично на каждый этап отвести срок – причем установить точные сроки для действий со стороны всех участников. Например, первые 10 резюме рекрутер должен представить руководителю в течение 3 дней. В течение последующих 2 дней руководитель должен отобрать кандидатов для собеседования. В течение одного дня рекрутер должен назначить им собеседования – и так далее.

Еще одной проблемой может стать нежелание участников соблюдать регламент. С этим следует работать при помощи разъяснений.

Зачастую самой главной проблемой становится непонимание важности организации подбора персонала – многие компании до сих пор подходят к этому вопросу бессистемно, а поэтому и эффективность подбора у них низкая.

Изменения в организации подбора персонала предприятия

Рынок труда, отрасль и сфера деятельности компании – зачастую – динамичны и постоянно меняются. Поэтому систему организации подбора персонала следует регулярно оценивать с точки зрения актуальности, соответствия потребностям компании, ситуации на рынке труда и в отрасли. При необходимости в эту систему следует вносить изменения. Они могут коснуться перечня этапов (например, может добавиться еще один этап собеседования с топ-менеджером), разрешенного источника привлечения кандидатов (например, компания выделяет бюджет на работу с кадровым агентством), регламента сбора заявок на подбор и прочее.

Кроме того, систему организации подбора персонала следует постоянно проверять на эффективность. При низкой эффективности ее нужно подвергнуть анализу, выяснить, на каком этапе возникает проблема, и внести изменения.

Ошибки при организации подбора персонала предприятия

Вот наиболее часто встречающиеся ошибки при организации подбора персонала предприятия.

1. Отсутствие поэтапного плана с выделенными зонами ответственности и ожидаемыми результатами. Например, руководитель отдела встретил рекрутера в холле и сообщил ему о том, что ему нужен дополнительный инженер. Руководитель отдела считает, что он дал ход процессу подбора. А рекрутер ждет от него заявки, которая пройдет согласование HR. В результате процесс подбора так и не начинается.
2. Отсутствие регламентов на каждый этап плана подбора. Это чревато тем, что ответственный за подбор не знает, что именно ему делать, он не задействует все источники подбора, кроме того, может возникнуть путаница и с собеседованиями.
3. Линейные руководители ищут персонал в обход отдела HR – соответственно, нарушая при этом все регламенты, а порой и выходя за рамки утвержденного плана подбора. Эта ошибка особенно распространена в технических и IT-компаниях – почему-то именно в них руководители отделов склонны считать правила, принятые в компании, не обязательными к исполнению. Но и любые другие компании не застрахованы от этого. Как бороться с такой ошибкой? Составлением четких регламентов, доведением их до сведения каждого участника подбора, разъяснением необходимости следования правилам.
4. Задействуются не все источники подбора кандидатов. Как правило, «за бортом» остаются социальные сети и профессиональные сообщества, специализированные интернет-ресурсы, а также хэдхантинг. Внутренние ресурсы привлечения (сотрудники, которых можно перевести или повысить, знакомые и друзья сотрудников) также могут быть задействованы недостаточно плотно. Решение простое: HR следует провести работу с рекрутерами и разъяснить им все возможные источники привлечения, которые может использовать компания.
5. Установлены несоразмерно короткие сроки подбора, из-за которых рекрутер стремится закрыть вакансию как можно скорее – и может способствовать приему на работу «не того» кандидата. Бороться с этим просто – устанавливать адекватные сроки подбора.

Система подбора персонала должна быть организована в соответствии с планом подбора, разделена на этапы, каждый из которых будет регламентирован и ограничен по срокам, числу участников, ответственных лиц и бюджету. Для каждого этапа должен быть установлен результат – по этому показателю оценивается эффективность системы. При неэффективности организации подбора персонала предприятия систему подбора необходимо анализировать, выявлять ошибки и проблемы и вносить соответствующие изменения.

ВВЕДЕНИЕ

АННОТАЦИЯ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА

1.1 Исторический аспект отбора кадров

1.2 Организация отбора персонала на предприятии

1.3 Методы отбора персонала

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ ЧАСТНОГО ОХРАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «КОМБАТ»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»

2.3 Достоинства и недостатки системы отбора персонала

3.1 Организация службы отбора персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже – тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам.

На современном этапе развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, материальных и др.) для любой организации крайне важным является то, какие люди будут распоряжаться этими ресурсами. Таким образом, набор и отбор персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же напротив.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций. Этим и объясняется актуальность темы исследования.

Цель работы – изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО ЧОП «Комбат», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала. Для этого необходимо выполнение следующих задач:

Проанализировать деятельность, связанную с менеджментом найма персонала;

Проанализировать систему отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»;

Произвести расчёты, построить диаграммы;

Предложить способы совершенствования системы оценки и отбора персонала на примере ООО ЧОП «Комбат».

В качестве объекта исследования взята фирма ООО ЧОП «Комбат», занимающаяся деятельностью по обеспечению охраны объектов.

Предметом исследования данной дипломной работы является система отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО ЧОП Комбат».

В ходе работы будет подробно исследована существующая на предприятии система и сделан вывод, что проблема текучести кадров в условиях ООО ЧОП «Комбат» возникла по причине недостаточно качественного отбора и оценки персонала, а также из-за отсутствия системы удержания персонала и воспитания корпоративной преданности предприятию.

По результату выявленных недостатков в работе предприятия предложены методы их устранения. В частности, предложены новые способы привлечения соискателей; указаны моменты, которым необходимо уделять особое внимание при приеме на работу; предложено использование групповых собеседований и тестов; разработана анкета для соискателей на вакансию охранников; а также предложена система адаптации и анкета по выявлению уровня удовлетворенности сотрудников предприятия.

Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, научные диссертации, а также материалы, собранные непосредственно в организации.

Степень научной разработанности темы. Многие проблемы теории и практики, касающиеся вопроса отбора персонала, существуют уже в течение продолжительного периода времени и были неоднократно обозначены и проанализированы как российскими, так и зарубежными учеными.

Различные аспекты обозначенной темы освещены в работах и многих других авторов.

Научные исследования и работы российских авторов представляют собой крепкий фундамент для дальнейшей разработки предложений по совершенствованию системы отбора персонала. Однако нельзя оставлять без внимания новые тенденции, возникшие в ходе последних экономических и иных факторов.

Исследования основных аспектов темы зарубежными учеными часто не принимались во внимание российскими авторами ввиду различных обстоятельств: отсутствия перевода на русский язык, точкой зрения наших ученых о неповторимости и специфике российского менталитета, распространяющегося на все сферы отношений, а также по другим причинам. Однако, на наш взгляд, такие исследования полезны для изучения, в особенности, в сравнительном аспекте, поэтому они также дополняют основу (базу) данного исследования.

Методологическая основа исследования. Для достижения обозначенных целей при написании работы использованы следующие методы научного познания: сравнительно-правовой, формально-юридический, исторический, логический, функционально-структурный, прогностический и статистический. Обозначенная проблематика рассматривается в контексте зарубежного опыта.

Теоретические и практические проблемы отбора персонала непосредственно взаимосвязаны, поскольку возникают в процессе существования определенного круга общественных отношений, обладающих определенной спецификой. Исходя из этого, в целях глубокого анализа отдельных аспектов и выработки предложений по совершенствованию системы отбора персонала, необходим системный подход к изучению данной проблематики. Именно системный подход к анализу обозначенных вопросов положен в основу данного исследования.

Теоретическая и практическая значимость исследованияопределяется актуальностью рассматриваемых нами вопросов, а также предложениями по совершенствованию системы отбора персонала на предприятиях. На наш взгляд, данное исследование позволит развить и углубить систему знаний в сфере отбора персонала, а также факторах, оказывающих влияние на этот процесс и мерах, необходимых для функционирования оптимальной системы отбора персонала.

АННОТАЦИЯ

Тема дипломного проекта – «Современные технологии отбора персонала» (на примере Общества с ограниченной ответственностью Частное Охранное Предприятие «Комбат»)

Основная цель дипломного проекта – изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО ЧОП «Комбат», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала.

Объектом данной работы является система отбора персонала.

Предметом данной работы является проблема эффективности системы отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО ЧОП Комбат».

В первой главе рассматриваются исторические и теоретические вопросы отбора персонала. Описаны основные методы и организация отбора персонала. Определены основные методы отбора персонала на предприятии. Во второй главе проведен подробный анализ деятельности ООО ЧОП «Комбат». Были описаны и проведен анализ системы отбора персонала в указанном предприятии, рассмотрены достоинства и недостатки развившейся системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат». В третьей главе рассмотрена организация службы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат» и предложены рекомендации по организации системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат». В результате полученных данных сделаны основные выводы.

На основе анализа теоретического и практического материала разработана оптимальная система отбора персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА

1.1 Исторический аспект отбора кадров

Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.

Весь период становления системы подбора кадров можно условно разделить на три основные этапа :

1 Донаучный;

2 Классический;

3 Современный.

Донаучный этап начинается еще 4-5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке (Шумера, Египет, Аркада).

Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу.

К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в
Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.

Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета Др. Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т.д.), которые впервые в истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для того или иного рода деятельности. В средние века известно также не мало примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это были лишь попытки создать целостную систему отбора персонала. В донаучный период сформировались отдельные элементы, части этой системы, но более- менее законченную целостность она обрела позже.

Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII – ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т.д.

Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.

И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами персонала, вскоре появились.

Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к концу XIX – началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.

Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.

Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров.

Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала.

Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса – выявления критериев детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр., машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т.д.) в виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий.

Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.

Современный этап. Переломным моментом в работе кадровых служб – перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики – можно считать создание в конце 1950-х – начале 1960-х гг. «теории качеств» (первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций.

Среди них, такие как умение, предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но, прежде всего энергия, ум и характер.

Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств необходимых для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы, и часто доходило до абсурда, когда результаты одних исследований противоречили результатам других. Как считал Олпорт, из 17 000 определений, используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое может быть использовано для характеристики лидера. Через несколько лет С.Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-комплексов лидерства не состоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека, призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки представляли собой набор прилагательных или существительных, которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень, тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные статистические.

«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы. Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала.

В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом этапе.

Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.

Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.

К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам.

В настоящее время большая часть современных и эффективных систем поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами (и это справедливо не только для России, но и для всего мира).

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация- работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

1 «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

2 «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

3 образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора: профессиональные критерии (образование и опыт); физические критерии (физическая природа кандидата); психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.); социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала - стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы - от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

Показывая позитивность подхода, специалисты, тем не менее, склоняются к тому, что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:

Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты- профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых».

Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие - привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.

С экономической точки зрения - в целях снижения расходов на обучение и подготовку - оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

1.2 Организация отбора персонала на предприятии

Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются самые общие данные о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора.

Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живет в другом городе). В этом случае, беседу предваряет, обычно, полученное фирмой заявление о желании работать здесь и письмо.

Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на качественной бумаге, быть не длиннее одной страницы и включать следующие пункты (в порядке убывающей важности):

Какую должность Вы хотели бы занимать;

Ваши специфические цели работы на данном месте;

Конечные цели Вашей карьеры;

Причина, по которой Вы ищете работу;

указание на то, что Вам хорошо известно - то место, куда Вы желаете быть направлены.

Наиболее важными пунктами, на которые кадровики, обычно, обращают внимание, бывают: адрес, профилирующая дисциплина в колледже, цель поступления на работу, ближайшая возможная дата выхода на работу, цель карьеры, время пребывания на предыдущих местах работы, оконченные учебные заведения, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, желаемая зарплата, оценки колледжа или университета, военная служба, членство в организациях.

Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. От нанимаемого требуются письмо-заявление в объеме не менее 15 строк, написанное от руки, автобиография, свидетельство об образовании и квалификации, анкета, рекомендательные письма с прошлого места работы или учебы, фотографии в анфас и профиль, как правило, цветные. С биографией, заявлением и анкетой, помимо менеджеров, работают графологи, дающие экспертное заключение по устремлениям претендента, степени его самообладания, инициативности, уравновешенности и т. п. Фотографии изучаются физиогномистами с помощью специальных таблиц, содержащих 198 отдельных признаков.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и запрашиваться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, чтобы на этой основе было возможно провести психологическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и отказ в ответе; пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, например: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы служащий нашей компании?» Вариантами ответов могут быть: «С удовольствием переведусь», «Не прочь попробовать», «Соглашусь на перевод», «Откажусь от перевода».

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений. Ниже приведен образец анкеты, используемой в Германии.

Личная анкета

4. Родители (только для несовершеннолетних)

Мать (девичья фамилия)

5. Состояние здоровья.

Есть ли у Вас заболевания или их последствия, которые могут повлиять на Вашу деятельность? Вы инвалид войны?

Вы пострадавший от несчастного случая? У Вас физический недостаток?

Признаны трудоспособным?

Последнее заключение о трудоспособности: Вы беременны?

1. Военная служба.

Вы отбывали срок службы? Ожидается повестка в армию? Предполагаемый срок службы? Предполагаемый срок военных сборов?

Судимости, незаконченные судебные процессы?

7. Школьное образование.

8. Профессиональное образование.

9. Профессиональное повышение

10. Бывшая профессиональная деятельность, включая самостоятельную (индивидуальную деятельность), деятельность лица, работающего без вознаграждения, практиканта и т. д., время, в течение которого был безработным и время службы в армии.

11. Специальные профессиональные знания и опыт.

На каком языке Вы в состоянии:

12. Знание компьютеров и систем электронной обработки данных.

Если да, то, каких?

13. Стенография.

Какой почерк (шрифт)… …минут

14. Умение печатать: скорость (мин.)

15.Прочие знания.

16.Изобретения, открытия.

Напечатанные (изданные) труды

Еще не зарегистрированные изобретения

17.Последний заработок за месяц (общий):

18.Бывшие ранее прочие доходы (вознаграждения, премии, 13-я зарплата и т. д.).

19.Обременены ли Вы долгосрочными обязательствами, дол_или_ или описью имущества?

20.Были ли Вы уже заняты на нашем предприятии? (Работали ли у нас Вы раньше).

21.Нанимались ли Вы к нам раньше?

22.Работают ли у нас члены Вашей семьи или родственники
(если да, напишите, пожалуйста, их имена).

Я осознаю (признаю), что предоставление заведомо неправильных данных или умолчание существенных фактов, дает предприятию право увольнять без соблюдения сроков расторжения договора.

Место, датаПодпись

Ступень 3. Беседа по найму. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель любого вида беседы одна – знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы первого типа проводящий ее не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы заявителя на специальном бланке. Такой подход не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе,т. к. не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента. Ниже приводится макет бланка для беседы на должность менеджера, используемый некоторыми службами персонала в США.

2. Комментарии (при принятии решения о рейтинге учитываются не только профессиональные данные, знания и умения претендента, но также его стабильность, трудолюбие, упорство, умение общаться, уверенность в себе, лидерские качества, взрослость, причины подачи заявления на эту работу, домашняя ситуация и здоровье).

3. Беседу проводил

На вакантную должность

1. Фамилия, имя, отчество, дата рождения.

2. Номер телефона, адрес как долго там проживаете.

3. Служили в Вооруженных силах? Если да, то род войск и даты службы.

4. Попадали ли во время службы в госпиталь? Если не служили, то почему?

5. Какой у Вас сейчас источник доходов?

6. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то, как скоро сможете уволиться и приступить к работе у нас? Какие отношения с фирмой, где работаете?

7. Почему Вы хотите занять данное вакантное место? Какова основная причина – престиж, безопасность, заработок или другая?

8. Опыт работы. В первую очередь записывается последнее место работы и т. д. После учебы каждый месяц должен быть чем-то оправдан.

9. А теперь более подробно о последнем или настоящем месте работы. Компания

11. Время работы с по

12. Как Вы устроились на работу? Кого Вы там знали?

13. Сущность работы в начале? Какую зарплату Вам платили?

14. Как менялась работа со временем?

15. Чем Вы занимались на работе в момент увольнения? Какую ответственность несли? Какая зарплата?

16. Кто был начальник? Его должность? Что он собой представляет? Как с ним складывались отношения? Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть Вы имели (имеете)?

17. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (попытаться выяснить, лидер ли заявитель)

18. Участвовали ли Вы в формировании политики?

19. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу?
Искали ли ответственности?

При проведении беседы второго типа имеются основные вопросы. Однако могут задаваться и дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от кадровика. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, и они проводятся достаточно творчески, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

1. Почему Вы обратились о приеме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

2. Что Вы знаете об этой работе? В каково рода работе Вы больше заинтересованы?

3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

4. Что бы Вы стали делать, если… (описание критической ситуации на рабочем месте)?

5. Как бы Вы могли описать себя?

6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

7. Каковы Ваши главные сильные стороны?

8. Каковы Ваши основные слабости?

9. Какую работу Вы больше всего любите делать?

2. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

11. Какую работу Вы не любите делать больше всего?

12. Что бы Вы хотели изменить в своем прошлом?

13. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

14. Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

15. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьетесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

16. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

17. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

18. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

19. Почему Вы уволились с прежней работы?

20. Каковы Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

21. На какое жалование Вы рассчитываете?

22. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10,15) лет?

При проведении беседы по третьему типу у интервьюера нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от ситуации и характера заявителя.

Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос и т. д.); увечьями (как он получил их, и насколько они серьезны); возрастом; семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приема); ростом и весом; пригодностью к воинской службе; интересоваться родом войск, в которых служил кандидат; жилищными условиями; судимостью. Запрещается требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью: о месте рождения, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в клубах, обществах, номере карточки социальной защиты.

В целом же разговор ведется достаточно свободно. Здесь нужно вызвать кандидата на откровенность и прислушаться к его словам. Менеджеры по персоналу сравнивают эту ситуацию с рыбной ловлей: Вы бросаете крючок с наживкой и ждете клева. Разговор, обычно, начинается с какого-либо простого вопроса, например: «Господин Н., почему Вы думаете, что Вам хотелось бы работать у нас?» или «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнет говорить, следует делать лишь короткие замечания в случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока Вы не составите правильного представления о его истинных намерениях.

В Англии для беседы с принимаемыми рабочими чаще всего используется так называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной, психологии. Он включает:

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры.

2. Образование и опыт.

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы.

4. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

5. Интересы – любое хобби, которое может характеризовать личность кандидата.

6. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность.

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Чаще всего кандидатами на работу задаются кадровикам следующие вопросы:

1. Как оценивается исполнение работы?

2. Как много переводов с одного участка на другой?

3. Какова политика продвижений?

4. Имеет ли предприятие программы по обучению и совершенствованию?

5. Как велика ответственность, которая ложится на новых рабочих? Примеры?

6. Оказывается ли предпочтение закончившим образование?

7. Какова политика компании в области дополнительного образования?

8. Каков имидж компании в обществе?

9. Каковы социальные гарантии?

Собеседование при приеме на работу делится на три части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительной части отводится около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом следует всячески ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, проявлять дружелюбие и интерес к личности интервьюируемого.

Главная цель основной части – получение информации для оценки в опрашиваемом качеств, требуемых для данной должности, и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу. Не следует заканчивать интервью отрицательным решением: о нем кандидата рекомендуется уведомить позже.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

Достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

Желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

Является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

При недостаточной квалификации кадровика беседа может оказаться малоэффективной или повлечь за собой судебное разбирательство.

Студенты часто сталкиваются с вербовщиками, единственным вопросом которых, кроме открывающих и закрывающих беседу шуток, является следующий: «Расскажите мне о себе?».

Основная цель беседы – отбор наиболее подходящих для фирмы лиц. Но это не единственная цель. Есть еще одна –реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость Вашей организации.

Кстати, это же требование предъявляется к работникам службы персонала на всех ступенях подбора и отбора персонала, начиная с момента, когда человек впервые приходите организацию. Уже на этой фазе встречи важно уделить людям должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о фирме. Для этого необходимо, чтобы кадровик, занимающийся приемом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям.

Проведенные социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приеме на работу по итогам собеседования:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли: недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

6. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

7. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

8. Скрытность, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

9. Бестактность, невежливость.

10. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.

11. Непонимание общепринятых правил.

Ступень 4. Тесты для найма. Речь идет о средстве измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества.

Специалистам по персоналу известны тысяча различных тестов. Вот некоторые из них.

Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. д.

Кандидатов просят проделать определенную работу на механизме, с которым им придется работать в случае получения места, а затем регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Например, вождение машины на тренажере, тесты на психомоторные способности (время принятия решений, проворность пальцев, скорость движения конечностей и др.), тест на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имен, что необходимо клерку). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Например, тест на способности – шкала Векслера на умственные способности взрослых – состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа «действий» состоит из заданий – завершить рисунок, собрать предметы и т. д. Широко используются калифорнийский тест умственной зрелости, тесты, позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий 16 основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест, «семантический дифференциал», служащий для исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании, тесты по изучению типа нервной деятельности (темперамента), акцентуации характера и др.

Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идет о полиграфе, называемом иногда детектором лжи.

Человеку, к которому подключен полиграф, задают различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Вот два образца таких вопросов: «Вас зовут Андрей?», «Вы когда-нибудь воровали?». Первоначально полиграф создавался для полицейской работы, но теперь он в большей степени используется для проверки данных. Его использование обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень легко солгать, и они обманывают и полиграф, другие, напротив, очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами.

Сегодня полиграф вытесняется «компьютерным анализатором голоса». Новое устройство признано намного более эффективным. Ложь оно распознает в 98% случаев. Прибор измеряет и расшифровывает речевые характеристики, например, микросодрогания голоса. Для получения результата достаточно полчаса (на полиграфе – не менее двух часов).

Наиболее известны так называемые прожективные (или проективные) тесты. Начало они берут из глубины веков, от гаданий на птичьих потрохах, свечах, кофейной гуще и т.д. Вот, например, многие годы используемый, весьма эффективный тест Роршаха.

Просто клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. Что Вы здесь видите? Если просто кляксу, плохи Ваши дела, серая Вы личность. Но Вы можете увидеть бабочку, мотоцикл, очертания женского тела, - все что угодно. Исходя из того, что Вы увидели, психолог расскажет, кто Вы такой. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Вам могут предложить дописать рассказ, дорисовать картинку.

Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остается весьма дискуссионным вопросом, и не только в России. В США, например, в 1960-е годы был период, когда метод тестирования признавался дискриминационным по расовому, половому и социальному признакам, и его использование было небезопасным.

Сегодня тестирование – неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. В США недавно был проведен опрос кадровых менеджеров. 20% опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.); 11% респондентов используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т. д.; 18% ответили, что применяются кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на анализах мочи и крови. По заявлению опрошенных, ни одна из их организаций не использует тесты на СПИД; 55% менеджеров по персоналу использует тесты, похожие на работу, которую кандидату нужно будет выполнять (вычислительные тесты, печатание на машинке, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъем, гибкость и т. д.); 22% респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства кандидатов; в 63% организаций данные тестирования держат в строгом секрете; 21% ответили, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору службы персонала; 13% заявили, что не держат тестовые данные в секрете.

В России отечественных тестовых методик практически нет, т. к. они считались идеологически нам чуждыми. Используются западные методики, однако в этом имеются определенные сложности, обусловленные не только языковыми различиями, но, главным образом, социокультурными.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запро_и, объективность оценки не может гарантироваться, т. к. многие люди не захотят писать свое истинное мнение о человеке, который может это прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить заявителя по определенному перечню качеств. Еще более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяснить какие-то интересующие вопросы.

В России действуют две системы характеристик: письменная и телефонная. Та и другая не отражают истинного положения, особенно письменная характеристика, которая обычно пишется самим работником и затем подписывается руководителем организации.

При проверке биографии анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается частота увольнений, возраст кандидата, его профессия, отрасль и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъему или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, позитивно, т. к. в основе их мобильность, стремление к лучшей ориентации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается еще и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата. Это относится, прежде всего, к творческим профессиональным группам, для которых опасность «слепоты» в выборе предприятия может быть особенно тяжелой.

Ступень б. Медицинский осмотр. Некоторые фирмы, требуя проведения медосмотра, мотивируют это следующими причинами:

Необходимостью знания физического состояния заявителя в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

Необходимостью предотвратить прием переносчиков заразных болезней;

Необходимостью определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование анализов крови и мочи с

целью выявления у заявителя особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора.

Японские психологи определяют характер человека по группе его крови. По их мнению, обладатели 1 группы – хорошие друзья, второй – максималисты, часто переживающие стрессовые состояния, обладатели третьей группы – властные и творческие личности.

8 последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, т. к. достоверных тестов пока не существует, в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

Использование перечисленных технологий отбора персонала может быть весьма эффективным средством достижения успеха и российских фирм. Однако, и они не дают стопроцентной гарантии. Так, человек, идеальный для какой-то работы, может не вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Но это уже другое направление деятельности менеджера по персоналу – профориентационная и адаптационная работа.

1.3 Методы отбора персонала

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

Сбор информации о кандидате (от других людей);

Личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

Групповые методы отбора;

Экспертные оценки;

Собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.

Кнетрадиционным методам подбора персонала сегодня прибегают все больше работодателей. Мы попробовали составить неофициальный рейтинг популярности применяемых и пропагандируемых на российском рынке труда нетрадиционных методик подбора сотрудников и выяснить, действительно ли данные методы оправдывают свой нетрадиционный подход эффективностью результатов подбора.

Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Его еще иногда называют шоковым, что, пожалуй, в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью - определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно, необходимость его использования может быть оправдана при подборе персонала на вакансии кассиров, операционистов банков, пожарных, сотрудников милиции и даже специалистов по персоналу (ведь наша профессия и опасна, и трудна ничуть не в меньшей степени, чем профессия милиционера).

Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он на них будет реагировать. Очень интересны при этом свидетельства очевидцев, прошедших через стрессовое интервью. Среди их рассказов, которыми сегодня изобилует Интернет, мне не довелось встретить ни одного положительного отклика: люди высказывают возмущение, непонимание, зачастую обиду. Судите сами. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

а) опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;

б) выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну и что, что вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;

в) потерю резюме кандидата;

г) создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по периметру которого сидят представители нанимателя;

д) задавание некорректных вопросов: «А почему вы в свои 28 лет еще не замужем мужчин боитесь или с вами что-то не так?»;

е) неожиданные действия со стороны рекрутера (швыряние ручки в лицо).

Конечно, странно, если после подобных испытаний кому-то захочется работать у такого работодателя. Правда, надо сказать, мастера стрессового интервью советуют после его проведения честно признаться кандидату на должность, каковы были цели «пытки». Но, как правило, повлиять на решение «испытуемого» такое признание уже не может.

Бывают и особо показательные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу несколько кандидатов, прошедших первые два этапа интервью, на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями получили следующее предупреждение: «Наш корпоративный танец - макарена. Поэтому те, кто умеет его танцевать, соответствует нашим ценностям». Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить этот танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая ее очень любит, теперь известна по всей стране.

Из этой же серии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились проявить себя в роли толстого животного, но рекрутеры, надо полагать, насладились зрелищем… Однако теперь, зная о таком сценарии подбора сотрудников, не каждый решится приехать на собеседование в эту компанию.

Из менее безобидных приемов - предложение секретарям снять туфли - вероятно, для проверки опрятности. А может быть, так определяют, кто будет в доме хозяин, ведь в народе считается, что если у жены второй палец на ноге длиннее остальных, то она будет главенствовать. Но не всякому шефу, наверное, подобная перспектива по душе. Хотя, как рассказали нам во время тренинга врачи одной из московских клиник, традиция проверять чистоплотность, а заодно и стрессоустойчивость кандидатов для работы в российских больницах существовала еще в позапрошлом веке. Тогда в Боткинской больнице при приеме на работу медсестер и сиделок барышень просили снять, пардон, штаны: считалось, что это очень надежный был способ отбора хороших сестер милосердия.

Однако на фоне возможных отрицательных последствий применения данного метода нельзя не отметить и очевидную его полезность в отборе персонала на определенные должности, например, позиции секретаря или кассира в банке. Представим себе такую ситуацию: будущий шеф секретаря в порыве гнева кидает мобильный телефон в не угодившего сотрудника. Много ли найдется терпеливых кандидатов, готовых работать в таких условиях, и как оценить терпеливость кандидата? В такой ситуации метод шокового интервью способен стать незаменимым помощником рекрутера.

Следующее место в нашем рейтинге занимает так называемое BrainteaserInterview (дословно - «интервью, щекочущее мозг») - метод, который особенно любят российские представительства западных компаний. Суть его в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно, целевая аудитория для использования Brainteaser-интёрвью - работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако, по рассказам очевидцев, работодатели не гнушаются применять данный метод и при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих.

Наибольшую популярность Brainteaser-интервью принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами этого метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из СЕО компании, идя по улице, придумал вопрос «А почему крышки канализационных люков круглые?» - и с успехом использовал его во многих интервью.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

1. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами.

Например, известная загадка про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно.

1. Задачи, у которых нет четко заданного ответа.

Например, задаются вопросы типа: сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино и т. д. В ответах на вопросы такого рода ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. То есть кандидат должен начать рассуждать следующим образом: всего в мире около 6 миллиардов человек. Пусть две трети из них раз в месяц ходят к парикмахеру. Один парикмахер в месяц обслуживает 100 человек. Тогда всего в мире насчитывается… А попробуйте-ка сами ответить на этот каверзный вопрос - почувствуйте, как говорится, на себе! Здесь стоит сказать, что среди подобных задач есть и посложнее. Это специально разработанные бизнес-кейсы - их, как правило, любят консалтинговые компании. Им и кейс составить проще (на практических проектах), и характер деятельности обязывает.

3. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления.

Например, предложение сконструировать солонку или продать собеседнику ручку, лежащую на столе.

Предполагаю, что для подбора сотрудников, имеющих перечисленные выше профессии, такие вопросы действительно могут быть эффективными, однако зачем задавать их, например, грузчикам - для меня до сих пор остается загадкой.

На третьем месте в нашем рейтинге - метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода у нас в стране является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет его в своей практике подбора персонала. Его статьи на эту тематику неоднократно печатались в журнале «Управление персоналом». Сама физиогномика как наука отсчитывает свою историю с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по этой дисциплине - четырехтомные «Физиогномические фрагменты» Иоганна Гаспара Лафатера (1775-1778). Однако следует заметить, что методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне.

По нашему убеждению, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта ее использования, но и в этом случае рекомендации следует давать с особой осторожностью. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата - она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить вывод традиционной технологии интервьюирования.

Представьте, что вы проводите отбор кандидатов на должность главного бухгалтера. И вот пришел момент принятия решения. Директор интересуется, кого же наконец-то можно усадить за стол, заваленный отчетностью, и сделать ответственным за весь этот бухгалтерский беспорядок в компании. Вас вызывают на ковер и задают закономерный вопрос: «Ну, кто же?» И вы называете имя, мотивируя выбор тем, что губы у кандидата ровные, ногти накрашены аккуратно, лицо пропорциональное, глаза большие, а нос правильной формы. Как вы думаете, что скажет директор, а если не скажет, то, что он подумает?..

Четвертое место на пьедестале нетрадиционных методов подбора прочно занимает соционика. Эта наука - не побоимся этого слова - изучает процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.

Согласно соционической концепции, психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации, что соответствует определенному типу информационного метаболизма (сокращенно - ТИМ), или социо-типу.

Карл Густав Юнг в своем уче_ил о психологических типах разделил всех людей на две группы по различным признакам. Известный литовский социолог Аушра Аугустинавичюте исследовала его идею о различии психологических типов (типологию), соединила ее с методами психоанализа Зигмунда Фрейда и немного изменила введенные Юнгом названия понятий на более современные. В результате соционика в настоящее время опирается на такие понятия, как логика и этика, интуиция и сенсорика, экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность. Все они отображают функции психики. Для более наглядного изображения этих признаков были введены их символьные изображения, сложив которые в разных сочетаниях, можно представить своеобразные информационные модели. Всего таких сочетаний 16, и каждому из них соответствует свой ТИМ.

В соционике всем социотипам были присвоены названия исходя из того, какая известная личность или персонаж более всего похожи на представителя данного ТИМ по своему поведению. Так, появилось разделение людей на Штирлицев, Габенов, Робеспьеров и т. п. Название ТИМ сокращенно представляют в виде трех букв, символизирующих соционические признаки в модели типа.

Люди, относящиеся к одному и тому же ТИМу, демонстрируют достаточно типичное поведение в тех или иных условиях, при принятии решений руководствуются одинаковыми мотивами при реализации определенных задач. Методы соционики, возникшей на стыке психологии и информатики, позволяют получить прогнозы поведения того или иного человека и взаимодействия его с определенными представителями других типов. В соответствии с этим для каждого типа можно составить свои рекомендации - как в области профессионального взаимодействия, так и в сфере личных интересов.

Основной процедурой отбора на основе соционики является соционическое типирование, или, иначе, определение соционического типа сотрудника. Некоторые специалисты называют эту проце_или_ социоанализом. Существует несколько способов типирования людей: тестирование, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.

Для соционического тестирования используются такие тесты, как известный опросник МВТ, тест БУНС и др. Есть вариант тестирования с использованием оценки семантического дифференциала, когда заключение о том или ином социотипе делается по тексту или рассказу типируемого - на основе почерка, употребленных им слов, фраз, построения сюжетной линии. Следует заметить, что типирование по тестам не всегда дает точную картину: надежность этого метода - 50 на 50.

Наблюдение за поведением строится на оценке характера жестов и движений. Резкие, порывистые движения характерны, например, для интуитов. Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Для более точной диагностики типа требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны тилирующего специалиста. Этот метод лучше использовать как вспомогательный, нежели как панацею.

Применять метод физиогномики рекомендуется только опытным типирующим, которые четко знают, какие черты лица и мимика характерны для представителей тех или иных социотипов. На сегодняшний день уже накоплена определенная статистика изобра_или__ лиц и видеоматериалов, но результаты этого метода отнюдь не стопроцентны.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. Задаваемые вопросы - их набор зависит от предпочтений специалистов, диагностирующих соискателя вакансии, - направлены на выявление вида функций в модели информационного метаболизма. Среди вопросов встречаются, например, такие: «Любите ли вы готовить?», «Часто ли вы опаздываете на работу?». Метод интервью довольно субъективен, и его результативность во многом зависит от социотипа того, кто проводит беседу, и его опыта.

В соционической диагностике есть и такой метод: поведение сотрудника сравнивается с описанием типов в литературе.

Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов. Еще один вариант, позволяющий сделать выявление типа более надежным, - проведение процесса типирования совместно несколькими людьми, относящимися к разным типам. Их выводы и суждения дополняют друг друга.

Соционическому типированию можно научиться, причем как _имостоятельно, так и на специальных курсах. Поэтому этот метод с каждым годом становится известен все более широкому кругу специалистов.

Использование соционики позволяет оптимизировать результаты отбора персонала, помогает найти людей:

1. наиболее подходящих для выполнения данного рода работы (что гарантирует любовь к работе, ведь когда человек делает то, что ему нравится, эффективность его труда возрастает);

2. которым близки ценности компании;

3. которые хорошо впишутся в коллектив;

4. которых устроит политика мотивации, действующая в компании.

Что же касается опыта применения данного метода на практике, то, признаюсь, я являюсь его сторонником. Надо отметить, что соискатели относятся к соционическому интервью или тестам позитивно, особенно если после прохождения собеседования им предоставляют описание их собственного типа, дают рекомендации, подробно рассказывают о соционике.

Само интервью занимает не более 30 минут и включает в себя ряд вопросов, которые используются также и в традиционном собеседовании, например в биографическом интервью («Кем вы мечтали стать, когда заканчивали школу? Стали? Почему?»). Вопросы могут быть совершенно не связаны с работой, но при этом они не носят какой-то интимной направленности (например: пожалуйста, пляж курорта, на котором вы недавно отдыхали). Зато, зная социотип принимаемого кандидата, можно прогнозировать его поведение в рабочих ситуациях, отношения в коллективе, узнать, «где у него кнопка для мотивации». В 90% это срабатывает. Оставшиеся 10% мы относим на ошибки в типировании кандидатов.

Однако главное при этом - не забывать, что наличность каждого человека влияют его воспитание и окружение. Поэтому говорить об абсолютно полном совпадении описания социотипа с соискателем вакансии, а тем более о том, что человек определенного типа никогда не сможет хорошо выполнять ту или иную работу, чем грешат многие специалисты по соционике, нельзя. И все же утверждать о совпадении на 80% мы в большинстве случаев можем с полной уверенностью.

Таким образом, эффективность использования соционики в подборе персонала гарантированно составляет не более 80%. Безусловно, соционическое типирование не должно стать основным при подборе кадров, а использоваться в совокупности с различными традиционными методами.

На пятое место мы поставили графологию. Говорить о графологии как о нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не вполне справедливо, так как во Франции, например, графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность на основе графологии до сих пор остается вопросом спорным. Исследований, на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, не существует, хотя определенная зависимость здесь, конечно, наблюдается.

В нашей стране графология распространена слабо - скорее всего, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, потому что по этому направлению у нас пока нет специальных обучающих программ.

На шестом месте нашего рейтинга - гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. В то время, пожалуй, только ленивый не пытался определять свою совместимость с друзьями, членами семьи, партнерами по бизнесу.

Сейчас престиж гороскопов в бизнесе стал падать, но приверженцы этого метода отбора персонала по-прежнему есть, и они стараются соотносить свои решения с тем, что звезды скажут. Так, автору статьи довелось работать в компании, где при приеме сотрудника генеральный директор составлял формулу его души на основании места и даты рождения. Лично моя формула указывала, к примеру, на незаурядные логические способности, которыми обладают великие шахматисты. Но сама я в шахматы играть не умею и предполагаю теперь, что во мне умер гениальный шахматист. Правда, об этом я совсем не жалею, поскольку профессия НР-менеджер меня привлекает в большей степени. Исходя из того, как работали принятые на такой основе сотрудники, могу утверждать, что к эффективности труда составленные формулы не имели никакого отношения.

На предпоследнем месте находится метод отбора по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества кандидата на должность. Базируется метод на давно известной фразе капитана Врунгеля: «Как корабль назовете, так он у вас и поплывет». Пропагандистом этого метода в массах является Борис Хигир, который провел исследование на тему «Какое имя больше подходит к той или иной профессии». Однако практических и научных подтверждений эффективности этого метода пока нет, что обусловливает редкость использования данного метода в практике подбора персонала.

И, наконец, почетное последнее место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев и, соответственно, метод отбора по этим же отпечаткам. Есть книга, посвященная этому методу, - она также принадлежит перу Б. Хигира.

Метод этот не нов. Несколько лет назад автору довелось читать в научном журнале исследование ученых на эту тему. В нем говорится, например, о том, как можно определить коэффициент интеллекта: чем более завиты завитки на пальцах человека, тем больше его интеллектуальные способности, и наоборот. Выкладки ученых показались интересными, однако проведенный анализ отпечатков знакомых не внушает оптимизма, поскольку связь с действительностью слишком слаба. И, по правде говоря, с трудом представляется пока процедура взятия отпечатков пальцев у соискателей. Но - как знать - быть может, когда отпечатки станут неотъемлемой частью паспорта российского гражданина, а описательная часть метода - более полной, соответствующий метод подбора персонала станет одним из самых, надежных.

Итак, мы видим, что среди рассмотренных методов нет ни одного, который гарантировал бы стопроцентное «попадание» при выборе кандидата. Однако нет такой точности и у общепринятых технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность рассмотренных нетрадиционных методов, а если нет одного-единственного верного способа, то, может, стоит попробовать все - а вдруг получится?

Методы отбора персонала разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Доля общего числа обследованных, %
Метод отбора	Процедуры для кандидатов из вне	Процедуры для кандидатов на повышение
Отбор без беседы Тест на качество работы и навыки Медицинский осмотр Схематическая беседа Изучение кандидатур агентством вне предприятия Тест на знание специфики работы Тест на умственные способности Заполнение бланка заявления Тест на личные качества Изучение кандидатур в центре по оценке работников Тест на физические способности Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 – в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности – сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность, по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность – это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Говоря о подборе персонала, нельзя обойти вниманием вопрос о затратах, которые необходимо учесть в финансовых планах организации. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. По данным ряда исследователей (см., например, Травин В.В., Дятлов В.А., 1995), можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала.

Последним этапом на стадии отбора персонала является заключение контракта. Контракт – это соглашение двух сторон, каждая из которых имеет равные права на стадии установления контрактных условий. Контракты могут быть следующих видов:

1. В форме трудовых договоров.

2. В форме внутрихозяйственных договоров.

3. В форме гражданско-правовых договоров.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ ЧАСТНОЕ ОХРАННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ «КОМБАТ»

2.1 Характеристика предприятия

Выбор предприятия при написании Диплома выбран не случайно, так как именно в Частном охранном предприятии при отборе персонала возникают наиболее объемные проблемные вопросы, которые постараемся раскрыть в процессе написания второй главы диплома.

Общество с ограниченной ответственностью Частное Охранное Предприятие «Комбат» является охранным предприятием. Создано 10.09.2001года, таким образом, на рынке охранных услуг действует 9 лет. Учредителем ЧОП «Комбат» является одно физическое лицо – Кантышев Сергей Витальевич. Директором ООО ЧОП «Комбат» с 11 января 2009года является Клев Владимир Михайлович. Охранная деятельность в соответствии с Федеральным законом от 08.08.2001 N 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» подлежит лицензированию и имеет лицензию (регистрационный номер 6482 от 22 мая 2009г., выдана МВД РФ ГУВД по Тюменской области и действительна по 22 мая 2014года). К деятельности ЧОП «Комбат» относится:

4. защита жизни и здоровья граждан,

5. охрана имущества (в том числе при его транспортировке), находящегося в собственности, во владении, в пользовании, хозяйственном ведении, оперативном управлении или доверительном управлении на законном основании,

7. обеспечение порядка в местах проведения массовых мероприятий.

8. Установка систем безопасности, систем контроля доступа, пожарных и охранно-пожарных сигнализаций, систем видеонаблюдения.

ООО ЧОП «Комбат» время совершенствует мастерство сотрудников, прекрасно осознавая, что главные козыри любого охранного предприятия – люди. В настоящий момент штат ЧОП «Комбат» составляет более 254 сотрудников, большинство из которых имеют опыт работы в правоохранительных органах и обладают всеми профессиональными качествами, необходимыми для оказания охранных услуг. Частное охранное предприятие регулярно проводит тренинги по квалификации своих сотрудников в области физической и моральной подготовки, а также семинары по вопросам правовых аспектов безопасности, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Работники ЧОП «Комбат» – совершеннолетние, высококвалифицированные специалисты, работающие по трудовому договору. В охранной деятельности компания опирается на использование только лицензированных сотрудников охраны, получивших специальную подготовку. При отборе персонала проверяется уровень мотивации, психологическая устойчивость и надежность каждого кандидата. Все сотрудники охраны в обязательном порядке сдают зачет на профессиональную пригодность в МВД РФ (подтверждается ежегодно) и проходят испытательный срок в компании.

Руководство предприятия имеет большой стаж службы в правоохранительных органах, а также опыт работы в ЧОП от создания до успешного развития. Сотрудничество с различными силовыми ведомствами, правоохранительными органами, компаниями по обеспечению технической и информационной безопасности.

Частное охранное предприятие имеет разрешение на хранение и использование служебного оружия и может также осуществлять вооруженную охрану.

ООО ЧОП «Комбат» при осуществлении своей деятельности руководствуются многочисленными законами, которые в свою очередь также определяют критерии отбора персонала, т.е. указывают требования, которые должны иметь сотрудники ЧОПа. К таким относятся:

9. Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» . Ст. 11.1. гласит:

Право на приобретение правового статуса частного охранника предоставляется гражданам, прошедшим профессиональную подготовку и сдавшим квалификационный экзамен, и подтверждается удостоверением частного охранника. Порядок сдачи квалификационного экзамена и выдачи удостоверения частного охранника устанавливается Правительством Российской Федерации. Частный охранник работает по трудовому договору с частной охранной организацией, и его трудовая деятельность регулируется трудовым законодательством и настоящим Законом. Частный охранник в соответствии с полученной квалификацией пользуется предусмотренными настоящим Законом правами только в период выполнения трудовой функции в качестве работника частной охранной организации.

Не вправе претендовать на приобретение правового статуса частного охранника лица:

1) не являющиеся гражданами Российской Федерации;

2) не достигшие восемнадцати лет;

3) признанные решением суда недееспособными или ограниченно дееспособными;

4) имеющие заболевания, которые препятствуют исполнению ими обязанностей частного охранника. Перечень таких заболеваний устанавливается Правительством Российской Федерации;

5) имеющие судимость за совершение умышленного преступления;

6) которым предъявлено обвинение в совершении преступления (до разрешения вопроса об их виновности в установленном законом порядке);

7) не прошедшие профессиональной подготовки для работы в качестве охранника;

8) в отношении которых по результатам проверки, проведенной в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеется заключение о невозможности допуска к осуществлению частной охранной деятельности в связи с повышенной опасностью нарушения прав и свобод граждан, возникновением угрозы общественной безопасности, подготовленное в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, и утвержденное руководителем уполномоченного на осуществление действий по лицензированию частной охранной деятельности подразделения федерального органа исполнительной власти, введении, которого находятся вопросы внутренних дел, его заместителями либо министром внутренних дел, начальником управления (главного управления) внутренних дел по субъекту Российской Федерации или лицами, исполняющими обязанности указанных должностных лиц;

9) досрочно прекратившие полномочия по государственной должности или уволенные с государственной службы, в том числе из правоохранительных органов, из органов прокуратуры, судебных органов, по основаниям, которые в соответствии с законодательством Российской Федерации связаны с совершением дисциплинарного проступка, грубым или систематическим нарушением дисциплины, совершением проступка, порочащего честь государственного служащего, утратой доверия к нему, если после такого досрочного прекращения полномочий или такого увольнения прошло менее трех лет;

10) у которых удостоверение частного охранника было аннулировано по основаниям, указанным в пункте 1 части четвертой настоящей статьи, если после принятия решения об аннулировании прошло менее года;

11) не прошедшие обязательной государственной дактилоскопической регистрации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации .

2. Приказ МВД РФ от 12.04.1999 N 288 «О мерах по реализации Постановления Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. N 814» ;

3. Федеральный закон от 13.12.1996 N 150-ФЗ «Об оружии» ;

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 14 августа 2002г. №600 «Положение о лицензировании частной охранной деятельности» и многие другие, регламентирующие деятельность Частных охранных предприятий.

Известно, что руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых к конкретной деятельности. Что касается руководителей частного охранного предприятия «Комбат», то он обязан:

1) всесторонне изучать оперативную обстановку, предвидеть ее возможные изменения, принимать обоснованные решения по организации несения службы нарядами и ставить конкретные задачи подчиненным;

2) систематически контролировать соблюдение установленных правил хранения и сбережения личным составом оружия, специальных средств;

3) воспитывать личный состав в духе строгого соблюдения законности, высокой дисциплинированности и добросовестного выполнения служебного долга;

4) ежедневно принимать решение по расстановке личного состава на сутки;

5) организовывать непрерывное управление нарядом в период несения службы, своевременно осуществлять маневр силами и средствами в целях усиления охраны на участках, где сложилась напряженная обстановка;

5) следить за точным и своевременным выполнением договорных обязательств, а также за соблюдением режима охраны объекта;

6) руководить служебной, боевой и физической подготовкой, поддерживать высокую дисциплину среди подчиненных;

7) в соответствии со своими полномочиями требовать от подчиненных точного и своевременного выполнения общих и возложенных на них должностных обязанностей, приказов и указаний, знать их деловые качества, развивать оперативную самостоятельность и инициативу, прививать чувство высокой ответственности за порученное дело;

8) периодически оценивать состояние профессиональной и физической подготовки подчиненных, в обращении с ними не допускать панибратства, быть выдержанными и справедливыми;

9) заботиться об улучшении условий труда подчиненных, своевременной выплате заработной платы;

10) решать вопросы, связанные с нуждами подчиненных, знать обо всех предложениях, критических замечаниях и просьбах, поступающих от них, обеспечивать их своевременное разрешение.

Функциональные обязанности сотрудников ООО ЧОП «Комбат»:

Обязанности оперативного дежурного

Оперативный дежурный:

– подчиняется руководству ЧОП «Комбат»;

– отвечает за организацию работы дежурного наряда в течение суток. В отсутствие директора и его заместителя является старшим оперативным начальником для всего личного состава ЧОП «Комбат», задействованного по охране объектов;

– осуществляет непрерывный сбор и анализ поступающей информации, оперативной обстановки на охраняемых объектах, своевременно докладывает ее руководству ЧОП «Комбат», доводит до сведения личного состава и непосредственных исполнителей;

– своевременно принимает меры к осуществлению маневра силами и средствами в целях усиления охраны объектов, где сложилась напряженная обстановка. В экстремальных ситуациях по указанию руководства организует сбор личного состава ЧОП «Комбат» по тревоге и задействует имеющиеся в наличии резервы;

– в течение дежурных суток отвечает за сохранность служебного ведомственного оружия, боеприпасов, спецсредств, средств связи, экипировку и имущество, находящихся в дежурной части. Лично выдает ведомственное служебное оружие, спецсредства и средства связи личному составу. Отвечает за установленный порядок ведения служебной документации;

– обеспечивает оперативное руководство нарядами ЧОП «Комбат», контролирует своевременную подготовку, инструктаж, направление личного состава для несения службы и выполнения нарядами служебных обязанностей. Руководит группой немедленного реагирования в случае осложнения оперативной обстановки или при получении сигнала «Тревога»;

– организует несение службы нарядами строго в соответствии с условиями договоров;

– обеспечивает в соответствии с имеющимися графиками контроль за работой нарядов;

– ориентирует по схеме связи о совершенных правонарушениях на объектах, приметах лиц, совершивших правонарушения или подозреваемых в совершении данных правонарушений;

– быстро принимает меры по предупреждению и пресечению правонарушений на охраняемых объектах. О существенном изменении расстановки личного состава докладывает руководству ЧОП «Комбат»;

– обеспечивает контроль за правильным использованием средств связи нарядами ЧОП «Комбат» и их бесперебойной работой;

– обеспечивает своевременную передачу задержанных лиц в ОВД, предупреждает неправильные действия наряда, требует от сотрудников ЧОП «Комбат» строгого соблюдения законности;

– принимает от сменяющегося дежурного имущество, находящееся в дежурной части и комнате хранения оружия;

– сверяет по книгам учета вооружения и спецсредств и книге выдачи оружия и спецсредств, наличие оружия, и карточек-заместителей на выданное нарядам ЧОП «Комбат» оружие и экипировку для несения службы;

– изучает и оценивает действия нарядов за прошедшие сутки, детально ознакомляется с задачами, поставленными перед нарядами, уточняет порядок несения службы на каждом объекте, определяет порядок поддержания связи с каждым нарядом

– в случае обнаружения недостатков в организации несения службы сменяющимся дежурными делает соответствующую запись в книге приема-сдачи дежурства и принимает меры к устранению выявленных недостатков;

– о результатах принятия дежурства докладывает ответственному от руководства по ЧОП «Комбат»;

– осуществляет выдачу огнестрельного оружия, специальных средств строго в соответствии со списком лиц, имеющих право на их получение, утвержденным руководством ЧОП «Комбат». Огнестрельное оружие и боеприпасы к нему выдает сотруднику только после предъявления им карточки-заместителя установленного образца, которая остается в комнате хранения оружия и возвращается сотруднику при сдаче им оружия по окончании несения службы.

– вносит запись о выдаче оружия, боеприпасов и специальных средств в книгу выдачи и приема вооружения и спецсредств;

– при приеме на хранение спецсредств, средств связи и экипировки проводит проверку технического состояния. В случае выявления дефектов и неисправностей, причиненных охранником во время несения службы, составляет акт о выявленных неисправностях и передает его руководству ЧОП «Комбат» с приложением объяснительной записки охранника, допустившего ущерб;

– при приеме на хранение огнестрельного оружия обязан проверить чистоту оружия, сверить табельный номер пистолета и магазинов к нему с номером на карточке-заместителе сдающего оружие, сверить количество выданных ему боеприпасов и их маркировку. При обнаружении недостачи боеприпасов или несоответствии маркировки патронов составить акт о выявленных недостатках и передать его руководству ЧОП «Комбат» с приложением объяснительной записки охранника, сдавшего данное оружие;

– в любое время суток немедленно докладывает руководителю ЧОП «Комбат» (в его отсутствие - ответственному от руководства по ЧОП «Комбат») о ЧП, возникших на охраняемых объектах;

– не имеет права передавать ключи от комнаты хранения оружия, а также поручать выдачу или прием оружия и спецсредств кому бы то ни было;

– на время отдыха передает руководство нарядами ЧОП «Комбат» помощнику оперативного дежурного.

Обязанности помощника оперативного дежурного ООО ЧОП «Комбат».

Помощник оперативного дежурного:

– подчиняется руководству ЧОП «Комбат», оперативному дежурному;

– осуществляет контрольно-пропускной режим на объект в соответствии с требованиями, изложенными в настоящей Инструкции;

– принимает под охрану помещения объекта, ведет прием и выдачу ключей от них. В ночное время и в выходные дни постоянно осуществляет обход взятых под охрану помещений;

– следит за пультами контроля охранной и пожарной сигнализаций;

– ведет журнал учета посетителей;

– на время отсутствия оперативного дежурного выполняет его обязанности.

Обязанности начальника охраны объекта ООО ЧОП «Комбат».

Начальник охраны объекта является непосредственным начальником личного состава подразделения. С учетом изменений оперативной обстановки, анализа результатов служебной деятельности, особенностей охраняемого объекта, конкретных задач, вытекающих из договора на охрану, начальник охраны обязан:

– регулярно проверять территорию объекта с целью выявления нарушений в хранении сериальных ценностей, состояние противопожарной безопасности, исправность средств сигнализации. О выявленных недостатках и принимаемых мерах информировать руководителей охраняемого объекта и руководство ЧОП «Комбат»;

– принимать участие в проведении комплексных комиссионных обследований охраняемого объекта, обеспечивать контроль за ходом реализации намеченных мероприятий по технической укрепленности и оснащенности средствами сигнализации зданий, помещений и периметрального ограждения;

– систематически проверять соблюдение пропускного режима, работоспособность досмотровой техники;

– всесторонне изучать оперативную обстановку, предвидеть ее возможные изменения, принимать обоснованные решения по расстановке личного состава и ставить конкретные задачи подчиненным;

– обеспечивать постоянное взаимодействие с руководителями охраняемого объекта, своевременно вносить предложения по изменению системы охраны объекта;

– ежедневно принимать решения по расстановке личного состава на сутки;

– организовывать непрерывное управление нарядами в период несения службы, своевременно осуществлять передислокацию имеющихся сил для усиления нарядов на участках, где сложилась наиболее напряженная обстановка, информировать оперативного дежурного ЧОП «Комбат» об изменении оперативной обстановки;

– воспитывать личный состав в духе строгого соблюдения законности, высокой дисциплинированности и добросовестного выполнения служебного долга;

– организовывать занятия по служебной, боевой и физической подготовке, внедрять передовой опыт несения службы нарядами;

– систематически контролировать соблюдение установленных правил хранения, сбережения личным составом оружия и специальных средств;

– контролировать качество подготовки и проведения инструктажей, лично инструктировать наряды и проверять несение службы на постах;

– анализировать эффективность несения службы нарядами и принимать меры к ее совершенствованию;

– доводить до сведения подчиненных приказы и распоряжения руководства ЧОП «Комбат».

Обязанности старшего смены ООО ЧОП «Комбат»

Старший смены наряда подчиняется руководителю охраны объекта и несет ответственность за охрану объекта, инструктаж и подготовку личного состава к несению службы, дисциплину, правильное использование, сохранность оружия, боеприпасов, имущества, оборудования, инвентаря, средств связи и сигнализации на постах.

Он обязан знать задачи наряда, общие и особые обязанности охранников, территорию охраняемого объекта, его уязвимые места, прилегающую местность, количество и дислокацию постов, расположение средств связи, сигнализации и пожаротушения;

– осуществлять подготовку наряда к несению службы; расставлять подчиненных по постам с учетом их деловых качеств; своевременно производить смену постовых; принимать меры к поддержанию установленного на объекте пропускного режима; проверять несение службы постовыми с отражением результатов в постовой ведомости; проводить контрольные проверки вывозимой продукции, следить за состоянием систем автоматизированного пропуска, турникетов, эстакад, смотровых площадок, досмотровой техники, весового хозяйства, вносить предложения руководителям охраняемого объекта и охранного предприятия по их своевременному ремонту и реконструкции;

– при проведении инструктажа осмотреть внешний вид охранников, выяснить состояние здоровья, проверить знание ими общих и особых обязанностей, правил применения оружия, требований техники безопасности. Обратить внимание присутствующих на выявленные ранее недостатки и упущения, особенности несения службы на каждом посту, постановку конкретных задач на охрану объекта с учетом сложившейся обстановки;

– обеспечивать тщательный прием под охрану опечатанных (опломбированных) хранилищ, складов и других, включенных в перечень к договору помещений, сверку оттисков печатей и пломб с имеющимся образцами;

– производить под расписку в постовой ведомости или специальных книгах прием объектов и обособленных помещений под охрану от материально ответственных лиц;

– проверять работоспособность охранной и тревожной сигнализации, средств связи и пожаротушения. При обнаружении неисправностей принимать меры к их устранению;

– о принятии объекта под охрану, количестве личного состава, заступившего на службу, докладывать дежурному ЧОП «Комбат», а затем через каждые 2 часа - об оперативной обстановке на объекте;

– организовывать несение службы нарядами строго в соответствии с принятым решением (договором);

– знать оперативную обстановку на обслуживаемой территории, дислокацию нарядов и постоянно поддерживать с ними связь;

– ориентировать по схеме наряды о совершенных правонарушениях, приметах подозреваемых лиц, похищенного имущества и организовывать их поиск;

– принимать меры по предупреждению и пресечению правонарушений на охраняемом объекте, а также к усилению нарядов в местах, где сложилась напряженная обстановка;

– немедленно докладывать оперативному дежурному ЧОП «Комбат» об изменении оперативной обстановки и принятых мерах, прибытии сотрудников государственных учреждений, наделенных правом контроля деятельности объекта;

– своевременно и тщательно разбираться с правонарушителями, при необходимости передавать их в территориальное подразделение милиции. Предупреждать неправильные действия наряда, требовать от подчиненных строгого соблюдения законности;

– при возникновении особых условий: нападении на охраняемый объект, пост, авариях, катастрофах, пожарах, стихийных бедствиях и других чрезвычайных событиях, угрожающих охраняемому объекту, жизни и здоровью личного состава охраны, рабочих и служащих, действовать в соответствии с разработанным планом охраны объекта в особых условиях;

– немедленно докладывать оперативному дежурному ЧОП «Комбат» и руководителю объекта (в его отсутствие - исполняющему обязанности или заместителю) о ЧП, возникших на охраняемом объекте;

– постоянно проводить практическое обучение подчиненных правилам, приемам и методам работы частного охранника;

– проводить с подчиненными инструктаж по правилам пожарной безопасности и правилам техники безопасности;

– доводить до исполнителей приказы и распоряжения руководства ЧОП «Комбат»;

– следить за своевременной и полной сдачей нарядами по окончании несения службы специальных средств;

– подводить итоги работы охранников за каждую смену.

При проникновении нарушителя на объект или обнаружении признаков проникновения старший смены обязан:

– выслать к месту нарушения тревожную группу для выяснения обстановки и задержания нарушителя;

– при проникновении нарушителя на объект усилить охрану режимных помещений, КПП и отдельных участков запретной зоны;

– лично поставить дополнительные задачи охранникам;

– лично руководить поиском и задержанием нарушителя.

Обязанности сотрудников группы немедленного реагирования ООО ЧОП «Комбат».

Группа предназначена для немедленного прибытия на место происшествия (осложнения обстановки), принятия экстренных мер по предупреждению и пресечению противоправных посягательств на охраняемую собственность.

По распоряжению дежурного оказывает безотлагательную помощь в ликвидации конфликта осуществляет доставку и охрану задержанных за правонарушение (противоправное посягательство) в дежурную часть ОВД (комнату милиции).

При необходимости оказывает содействие сотрудникам милиции в установлении личности правонарушителей.

При срабатывании охранной сигнализации устанавливает причину ее срабатывания.

Обязанности охранников ООО ЧОП «Комбат»

Частные охранники обязаны проходить периодические проверки на пригодность к действиям в условиях, связанных с применением огнестрельного оружия и (или) специальных средств. Содержание периодических проверок, порядок и сроки их проведения определяются федеральным органом исполнительной власти, в ведении которого находятся вопросы внутренних дел.

Обеспечить общественный порядок на охраняемом объекте;

Знать сотрудников Охраны и сотрудников Заказчика на лицо;

Соблюдать инструкцию о порядке несения службы сотрудниками ООО ЧОП «Комбат».

Это основные обязанности сотрудников. В должностных инструкциях более четче прописываются вышеуказанные обязанности.

В структуре предприятия выделяются отделы и другие структурные подразделения, деятельность которых регламентируется Положением о подразделении.

Численность работников ООО ЧОП «Комбат» постоянно меняется, в зависимости от количества заключенных контрактов и количества требуемых охранников на каждый объект и составляет примерно 250-300 штатных единиц – при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.

Персонал ООО ЧОП «Комбат» подразделяется на следующие категории: администрация, бухгалтерия, кадровый отдел, отдел контроля охранной деятельности, основное подразделение.

Администрация: директор, заместитель директора, заместитель директора по правовым вопросам, инспектор по вопросам лицензирования.

Бухгалтерия: главный бухгалтер, бухгалтер, бухгалтер- кассир.

Каровый отдел: Заместитель директора по правовым и кадровым вопросам, специалист по управлению персоналом.

Отдел контроля охранной деятельности: начальники охраны, старший оперативный дежурный, оперативный дежурный, водитель.

Основное подразделение: старший охранник, охранник, техник ПЦН, Оператор ПЦН.

Для характеристики фирмы следует более подробно остановиться на анализе ее трудового состава, ведь именно благодаря усилиям всего коллектива фирма достигла значительных успехов в сфере охранной деятельности. Структура персонала ООО ЧОП «Комбат» приведена в таблице 1.

Таблица 1. Показатели, характеризующие структуру персонала ООО ЧОП «Комбат»

Таким образом, исходя из анализа данных о составе персонала ООО ЧОП «Комбат» за 2008 и 2009 года следует, что среднесписочная численность персонала в 2009 году по сравнению с 2009 выросла на 54 человека и составила 254 работников. Рост численности был обусловлен открытием обособленного подразделения в городе Тобольске.

Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время не было специалистов, имеющих неполное среднее образование и общее среднее. Превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2009 году вырос по сравнению с 2008 годом на 3,7 процентных пункта. В 2009 году по сравнению с предыдущим годом также увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее на 2,7 процентных пункта и высшее образование на 0,4 процентных пункта. Это свидетельствует о целенаправленной работе кадровой службы фирмы, направленной на увеличение образовательного уровня сотрудников магазина.

Динамика гендерного состава ООО ЧОП «Комбат» показывает сохраняющееся превосходство числа мужчин над числом женщин в течение 2009 года. Среднее соотношение за год: 84,4% к 15,6%. На наш взгляд, данное соотношение является оптимальным, ввиду установленной деятельности ООО ЧОП «Комбат».

Рисунок 1. Гендерный состав ООО ЧОП « Комбат»

Исходя из приведенных данных о численном составе магазина необходимо проведение более детального анализа, цель которого - выявить соответствие или несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала. Для этого остановимся более подробно на данных таблицы 2.

Таблица 3. Показатели комплексной оценки работников ООО ЧОП «Комбат» в 2009 году

В качестве показателей, оценивающих трудовой потенциал работников ООО ЧОП «Комбат», используются уровень квалификации, уровень образования и уровень профессиональной подготовки. Исходя из заданных параметров высчитывается средний показатель, который и дает более объективную оценку о степени соответствия работников тем функциям, которые на них возложены.

В условиях ООО ЧОП «Комбат» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 0 человека, таким образом можно говорить о соответствующем уровне профессиональной подготовки и образования, а значит, говорит и о том, что нет необходимости искать пути подбора и более объективной оценки новых людей на эти должности.

Что касается количества сотрудников, которые в целом соответствуют требованиям, предъявляемым к их должности, то их среднее значение составляет 248 человек. Это свидетельствует о том, что уровень среднего специального образования сотрудников вполне соответствует предъявляемым требованиям.

2.2 Анализ системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»

Набор и отбор кадров – одно из самых важных направлений деятельности отдела управления персоналом ООО ЧОП «Комбат», т.к. от квалификации, заинтересованности и надежности работников напрямую зависит будущее компании. Набором служащих для производства и кадров для службы безопасности (далее СБ) занимается отдел управления персоналом. Но перед тем, как проводить непосредственный набор надо оценить имеющиеся ресурсы и сделать прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, а затем, определив будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящего работника для данной должности, необходимо провести анализ рабочего места. Цель: выявить, какими психологическим требованиям должен соответствовать кандидат и составить портрет идеального сотрудника, характеристики которого полностью соответствуют требованиям рабочего места, и отобрать такого претендента, который будет трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

После анализа рабочего места и набора претендентов осуществляется отбор будущих работников. Отбор – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Критерии отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»:

1. Образование (не ниже среднего);

2. Специальная подготовка (наличие удостоверение частного охранника);

3. Коммуникативность, активность, умение строить отношения с людьми;

4. Психологическая уравновешенность;

5. Умение принимать решения в экстремальных ситуациях;

6. Знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность Частных охранников;

7. Опыт (работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника; одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа);

8. Физические, медицинские характеристики (для ООО ЧОП «Комбат» обязательно наличие справки 046-1 установленного образца, подтверждающая годность лица к занятию охранной деятельность, а так же разрешающая приобретение и ношение оружия).

10. Прошедшие обязательную государственную дактилоскопическую регистрацию.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов. На рис.2 показан процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам.

облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах. А также об опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Рисунок 2. Процесс отбора кандидатов в ООО ЧОП «Комбат»

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом, чем и пользуется ООО ЧОП «Комбат», Приглашение обычно делается предварительно по телефону, но обязательно подтверждается письменно.

Результаты ознакомительного собеседования позволяют ООО ЧОП «Комбат» отсеять сразу же до 80-90% кандидатов. А для оставшихся выбирают наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени часть заявителей отсеивается, или же они сами отказываются, принимая другие предложения. (Таблица 3)

1. Предварительная беседа по отбору, на основе которой происходит отсев кандидатов, явно не подходящих по документальным и личностным основаниям.

2. Заполнение бланка заявления. Анкетирование. Претенденты, прошедшие первый этап, должны заполнить анкету, данные которой анализируются как сотрудником службы персонала, так и специалистом службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет выявить не только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, но и некоторые психологические особенности претендента.

3. Беседа по найму. Такое собеседование позволит выявить некоторые особенности личности претендента (коммуникабельность, конфликтность и т.д.).

4. Тесты по найму. Претендентам предлагают пройти тесты на профессиональную пригодность и психологические тесты. Благодаря тестированию определяются морально-этические качества кандидата, устойчивость психики, умение хранить секреты, выявляются его слабости и возможные преступные наклонности.

5. Проверка рекомендаций и обязательств перед другими фирмами. Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или выявляются те сведения, о которых устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам умолчать. Проверка отзывов и рекомендаций. Для более полного ознакомления с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов внутренних дел (узнать о наличии/отсутствии судимости кандидата и о лицах, находящихся в розыске).

6. Медицинский осмотр (проверка наличия справки формы 046-1 и ее подлинности)

7. Принятие решения (сопоставление всех ступеней и вынесение решения относительно принятия сотрудника на работу).

Таблица 3. Использование различных методов отбора для оценки качеств кандидатов в ООО ЧОП «Комбат»

Качества	Методы отбора
	Стандартная форма «Сведения о кандидате»	Собеседование	Тестирование	Проверка рекомендация	Проверка медицинских справок и информации о прохождении дактилоскопии
Интеллект	+	+	+	+
Образование	+	+	+
Профессиональный опыт	+	+	+
Состояние здоровья	+	+	+	+
Личностные характеристики	+	+	+
Мотивация, отношение к работе	+	+	+
Коммуникативные качества	+	+	+
Наличие противопоказаний к работе	+	+	+	+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)	+	+

ООО ЧОП «Комбат» реализует все ступени и это требует много времени и больших затрат. Так как слабая процедура отбора приведет к тому, что ООО ЧОП «Комбат» потом потратит большие средства на обучение и переобучение персонала (лицензия или удостоверение Частного охранника получается при обучении по специальным программам в Негосударственном Образовательном Учреждении «Западно-Сибирском Межрегиональном Центре Безопасности (далее НОУ ЗСМЦБ), которое с 01.01.2010г. разбилось на разряды в зависимости от разрешения на приобретение и ношение оружия, стоимость которых составляет 12000т.р. на одного охранника, а также к другим негативным последствиям (например: штраф за несоблюдение лицензионных требований ООО ЧОП «Комбат» от 30000т.р., если при проведении проверки ОЛРР и КЧДОД УВД по г. Тюмени, выявится охранник, работающий без удостоверения Частного охранника). В целом, чем важнее пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени.

2.3 Достоинства и недостатки системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат»

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

В результате анализа системы отбора персонала на ООО ЧОП «Комбат» были выявлены следующие недостатки:

Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

Тестирование на профессиональную пригодность проходят только претенденты на должности отдел контроля охранной деятельности и отдел бухгалтерии. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кадров;

Отсутствует положение о системе отборе персонала.

К достоинствам отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат» можно отнести:

Существует сложившаяся система отбора персонала и система оценок подбора.

Система оценки кандидатов обладает следующими характеристиками:

основана на объективной информации и дает объективные оценки кандидатов; стимулирует тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

Система оценок ООО ЧОП «Комбат»:

Установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

Используемые методы отбора не нуждаются в совершенствовании и дополнении;

Опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров – очень высок.

В компании четко сформирована система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, работает не только кадровый отдел, но и отдел контроля охранной деятельности. Вопросы, задаваемые на собеседовании, подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит поэтапно.

3.1 Организация службы отбора персоналом

В кадровом отделе работают 2 человека – заместитель директора по правовым и кадровым вопросам и специалист по управлению персоналом.

Кадровый отдел тесно сотрудничает с бухгалтерией по вопросам начисления заработной платы.

Менеджер по персоналу организует, координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала с целью повышения производительности и качества труда, удовлетворенности профессией (должностью) каждого работника.

Основные функции кадрового отдела ООО ЧОП «Комбат»:

1. Создание кадрового резерва – ведение собственной электронной базы резюме.

2. Оперативный отбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу, проводит собеседования с соискателями.

3. Создание системы мотивации труда. В компании существует система поощрения лучших работников. Она включает в себя: премии, подарки. Проведение спортивно-оздоровительных мероприятий для работников. Для сотрудников ООО ЧОП «Комбат» предусмотрено посещение бассейна или сауны один раз в неделю, либо спортивного зала.

4. Кадровый отдел организует профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых специалистов; ведет работу по аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; организует работу с увольняющимися работниками.

5. Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов.

6. Контроль за оформлением документов и ведение документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Кадровый отдел ведет установленную отчетность по кадровым вопросам. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка.

7. Развитие и поддержание корпоративной культуры – оформление сайта внутреннего доступа, на котором размещена информация о персонале компании, дни рождения, планируемые праздники и другие мероприятия. Также менеджер оформляет информационный стенд, на котором находятся образцы заявлений, нормативные документы, правила внутреннего распорядка, поздравления с праздниками, план мероприятий и праздников.

8. Организация работы с военкоматами, ведение отчетности по добровольному и обязательному медицинскому страхованию.

Работа кадрового отдела связана с программой «1С: Зарплата и Кадры» - локализованная системная конфигурация, дополняющая комплекс программ «1С: Предприятие». Значение данного компонента проявляется в особенностях кадрового учета предприятия, начисление зарплаты сотрудникам, а также регистрация служебных перемещений, получении налоговых и анкетных справок о рабочем персонале. «1С: Зарплата и Кадры» предусматривает частный подход в создании автоматизированного учета рабочего персонала и определении бюджета отраслевых предприятий. На сегодняшний день, комплекс «1С: Зарплата и Кадры» обладает высокой функциональностью и интегрируется в большинство финансовых систем и корпоративных структур, независимо от сложности их назначения. В результате, «1С: Зарплата и Кадры» рассматривает внутреннюю структуру рабочего персонала компании, от элементарного анкетирования и учёта личных данных до процентного начисления заработной платы.

Заместитель директора по правовым и кадровым вопросам соответствует ряду критериев: Прежде всего, он является проводником кадровой и социальной политики; социальным лидером коллектива, его нравственным эталоном; имеет высокие моральные качества; выраженную направленность на работу с людьми; обязательным условием являются высшее образование и специальная психолого-педагогическая подготовка; опыт кадровой и руководящей работы восемь лет; развитые познавательные, организаторские, коммуникативные способности;

То есть заместитель директора по правовым и кадровым вопросам - это специалист, знающий основы технологии производства, экономики и планирования труда, НОТ и управления производством; умеющий решать задачи, стоящие перед организацией, видеть перспективы ее развития; осуществлять принципы кадровой политики, формы и методы планирования и организации работы с кадрами.

Кадровой отдел ООО ЧОП «Комбат» в совершенстве знает трудовое законодательство; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда, основы производственной педагогики; а также основы организации делопроизводства, данные условия являются обязательными для данной категории сотрудников. Еще одним непременным условием успешной работы ООО ЧОП «Комбат» является владение кадровым отделом методами организации и техникой управления кадрами, социально-психологическими процессами на производстве; методами оценки личностных и деловых качеств работников и результатов коллективной работы; вопросами практического применения основ законодательства в работе с кадрами; методами организации воспитательной работы в коллективе; способами мобилизующего воздействия на коллектив; техникой публичных выступлений.

Основные этапы работы с персоналом в ООО ЧОП «Комбат»

1. Планирование кадров. Это разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни работника (служебные перемещения, отпуска и так далее).

2. Привлечение кадров. Постоянная работа по поиску и привлечению нужных специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор кадров. Оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности; выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки.

4. Определение зарплаты и льгот. Разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот, учитывающей вклад и результаты труда каждого работника. Реализация политики мотивации.

5. Профессиональная адаптация. Вхождение новых сотрудников в организацию, коллектив и должностные обязанности; обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе, комфортного рабочего места и окружающей производственной среды.

6. Обучение персонала. Разработка программ профессиональной подготовки новых специалистов, повышения квалификации и переквалификации работников. Управление профессиональной карьерой работников организации.

7. Аттестация кадров. Разработка методик объективной качественной и количественной оценки результативности работы каждого специалиста, определение уровня его квалификации.

8. Ротация и взаимозамена кадров. Разработка структуры перемещения работника на другие должности по результатам аттестации (повышение, понижение, перевод, увольнение).

9. Подготовка руководящих кадров. Разработка программ, направленных на повышение производительности труда руководителей; создание кадрового резерва из числа молодых специалистов.

10. Социальная защита персонала. Забота о здоровье и отдыхе людей, питание, поощрения, выработка рекомендаций руководству фирмы по улучшению условий труда и быта персонала, улучшению психологического климата коллектива.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты. Взаимосуществование работника и фирмы (контракты, договоры, должностные инструкции, трудовые споры и конфликты, заявления, жалобы.) Для успешного решения указанных задач кадровые служба ООО ЧОП «Комбат» работает в тесном контакте с руководителями всех уровней.

При анализе организации системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат» нами были выделены как достоинства, так и недостатки системы отбора персонала, а проанализировав их можно пришли к выводу о несовершенстве системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат». Итак, хотелось бы дать несколько рекомендаций по совершенствованию организации системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат».

1. Трудно определить риск найма работника, пока не будет получена полная информация о характере тех данных, которые он использовал на предыдущей работе. Надо постараться побудить кандидата быть искренним. Если чувствуется, что он что-то недоговаривает, попробовать проверить это путем запроса рекомендаций с прежнего места работы или воспользоваться услугами частных агентств. Эти мероприятия позволят избежать судебного разбирательства из-за разглашения чужой коммерческой тайны.

2. На основании должностной инструкции и особенностей охраняемого объекта определяются критерии для предварительного отбора (пол, возраст, образование, опыт работы, морально-психологические качества) кандидатов. Затем при рассмотрении кандидатур на вакантную должность необходимо минимизировать возможность проникновения в штат недобросовестных людей. Во-первых, следует подбирать кандидатов силами собственной службы персонала; во-вторых, обращаться в специализированные агентства и прочие аналогичные организации; в-третьих, приглашать выпускников негосударственных учебных заведений; в-четвертых, воспользоваться рекомендациями надежных сотрудников организации.

3. Чрезвычайно важно вовремя выявить специфические наклонности и скрытую мотивацию претендента. Рекомендации:

Тщательно проверять документы, удостоверяющие личность и постоянную местную прописку;

Обращать внимание на склонность человека к вредным привычкам (употребление алкоголя, наркотиков, увлечение азартными играми);

Использовать информационные базы данных (возможно, кандидат уже «засветился» где-нибудь как мелкий воришка или крупный мошенник);

В обязательном порядке проверять на наличие судимости (особенно за корыстные преступления), а также на совершение административных правонарушений (не исключено, что это злостный хулиган, алкоголик или наркоман).

Практика показывает, что только по формальным основаниям приходится отказывать в приеме на работу до 30% кандидатов.

4. Необходимо разработать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать специалист по управлению персоналом и заместитель директора по правовым и кадровым вопросам. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать

5. Отбор персонала или система отбора персонала должна регламентироваться специальным положением ООО ЧОП «Комбат», где бы фиксировалось: Особенности профессиональной деятельности охранника, функциональные обязанности, положения должностной инструкции, критерии отбора и ступени принятия решения, повышение профессионального уровня и т.д. Наше виденье данного документа представлена в приложении №1.

1. При приеме на работу сотрудников необходимо предложить им подписать соглашение о неразглашении сведений, ставших им известными в компании во время работы и после увольнения. Психологически это действует очень хорошо: большинство людей боятся нарушать подписанные договоренности. Важно, чтобы в этом документе был оговорен конкретный срок хранения служебной тайны.

2. Использовать в работе с сотрудниками ООО ЧОП 2Комбат» (с их личного согласия) технические средства распознавания нечестности (детекторы лжи, иные приборы и аппараты).

3. Дробите секретную информацию на модули, и доверять их различным лицам. Таким образом, сотрудник будет владеть только частью секретной информации, которая сама по себе может и не представлять особой ценности.

4. Постоянно отслеживать все информационные потоки и деятельность отдельных сотрудников, имеющих расширенный допуск к информации.

5. Отслеживать взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и обиженных сотрудников. Они могут выдать секреты просто «назло» или из принципиальных соображений.

6. Делать достоянием общественности все факты разглашения коммерческой тайны бывшими сотрудниками как внутри компании, так и на внешнем рынке.

7. Проводить мероприятия, повышающие экономическую безопасность и лояльность сотрудников.

Хотелось бы также отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в ООО ЧОП «Комбат», по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

Анализируя ООО ЧОП «Комбат» можно прийти к выводу, что предмет управления в ООО ЧОП «Комбат»: методика отбора и внедрение различных мероприятий для совершенствования этого процесса.

Основные причины, мешающие эффективному отбору в ООО ЧОП «Комбат»:

Не структурирован процесс отбора при найме.

Нет чётко разработанной формы для анкеты соискателя

Не практикуется первичное телефонное интервью с кандидатом

Выбранные способы решения проблем:

Разработка форм для анкеты соискателя

Разработка общей схемы отбора персонала

Усовершенствование методики проведения собеседований

Разработка Положения о порядке подбора и отбора персонала

Предмет проектирования: организация процесса отбора персонала при найме.

Результат проекта: Изменен алгоритм отбора персонала при найме, позволяющий повысить эффективность существующей методики отбора и привести ее в соответствие требованиям современного рынка. что в свою очередь позволяет принять на работу более квалифицированных специалистов.

Эффективность проектных решений:

1. повышение качества выполнения организационной процедуры проведения отбора персонала;

2. снижение финансовых затрат на повторный поиск и отбор персонала;

3. снижение временных затрат на повторный поиск и отбор персонала;

4. повышение производительности труда, основных показателей деятельности предприятия.

5. обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом

6. уменьшение ошибок по вине персонала

7. повышение трудовой дисциплины, уровня квалификации кадров

8. снижение уровня текучести кадров

9. улучшение использования компьютера и оргтехники

10. улучшение социально-психологического климата

11. обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации

12. использование персонала в соответствии с индивидуальными способностями, возможностями интересами

Большим достоинством системы отбора персонала в ООО ЧОП «Комбат» является установленная система оценок ООО ЧОП «Комбат»:

5. Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4. Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2. Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1. Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

Еще одним непременным условием успешной работы ООО ЧОП «Комбат» является владение кадровым отделом методами организации и техникой управления кадрами, социально-психологическими процессами на производстве; методами оценки личностных и деловых качеств работников и результатов коллективной работы; вопросами практического применения основ законодательства в работе с кадрами; методами организации воспитательной работы в коллективе; способами мобилизующего воздействия на коллектив; техникой публичных выступлений.

Выявленные недостатки указывают на то, что в ООО ЧОП «Комбат» сложилась достаточно построенная система отбора персонала, однако не без изъянов, при устранении данных недостатков в ООО ЧОП «Комбат» можно будет говорить об идеальной системе персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Нормативно-правовые акты:

1. Федеральный закон от 08.08.2001 N 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» // «Собрание законодательства РФ», 13.08.2001, N 33 (часть I), ст. 3430

2. Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» // «Российская газета», N 100, 30.04.1992. // «Российская газета», N 100, 30.04.1992.

3. Приказ МВД РФ от 12.04.1999 N 288 «О мерах по реализации Постановления Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. N 814» // «Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти», N 32, 09.08.1999

4. Федеральный закон от 13.12.1996 N 150-ФЗ «Об оружии» // «Собрание законодательства РФ», 16.12.1996, N 51, ст. 5681

5. Постановление Правительства Российской Федерации от 14 августа 2002г. №600 «Положение о лицензировании частной охранной деятельности» // Справочная система «Консультант Плюс».

Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность./ Кравченко К.А. //Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39

Федеральным законом от 08.08.2001 N 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» // «Собрание законодательства РФ», 13.08.2001, N 33 (часть I), ст. 3430

Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» // «Российская газета», N 100, 30.04.1992.

Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» // «Российская газета», N 100, 30.04.1992. // «Российская газета», N 100, 30.04.1992.

Приказ МВД РФ от 12.04.1999 N 288 «О мерах по реализации Постановления Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. N 814» // «Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти», N 32, 09.08.1999

Читайте также: Cоциологический анализ электорального процесса: проблемы и методы исследования, сферы применения результатов I. Порядок заполнения формы разрешения на строительство N33 Философские аспекты проблемы творчества. Гениальность и интуиция. PR в государственных структурах и ведомствах. PR в финансовой сфере. PR в коммерческих организациях социальной сферы (культуры, спорта, образования, здравоохранения) А) постоянно и самостоятельно представительствующее от имени предпринимателей при заключении ими договоров в сфере предпринимательской деятельности Аварийные переключения, как правило, производятся в ограниченном временном интервале и требуют от персонала четкости, самостоятельности и ответственности при их выполнении. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

Одна из основных задач управления персоналом – подбор новых сотрудников. Решение этой задачи не просто означает увеличение численности работающих, но и помогает достичь цели, которую организация перед собой ставит в данное время: укрепление ее позиций или переход в другую сферу деятельности, банкротство или развитие.

Существует два подхода к подбору персонала.

Первый подход ориентирован на вакансию. В этом случае кандидата подбирают под требования вакансии, которая тщательным образом спозиционирована и описана. Описание вакансии основано на детальном анализе информации о компании, о должностных обязанностях на новом рабочем месте, мере ответственности и пр.; кандидат в этом случае должен максимально ей соответствовать.

Второй подход – ориентация на кандидата. Перспективного кандидата, данные которого не во всем совпадают с требованиями вакансии, принимают на работу, а должностные обязанности изменяют или корректируют, в соответствии с профессиональными умениями и интересами нового сотрудника.

Чаще всего оба подхода в той или иной степени могут принести успех.

Во-первых , следует исходить из уровня искомого персонала. Специалистов преимущественно оценивают, ориентируясь на требования вакансии, а топ-менеджеров – на кандидата.

Во-вторых , необходимо учитывать тип корпоративной культуры организации. Подбирая персонал для бюрократического и органического типов, лучше исходить из требований вакансии. Для предпринимательской и партиципативной организационной культуры успешнее окажется подбор новых сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей.

В-третьих , многое зависит от стадии развития организации. Например, на стадии интенсивного роста, когда компания нуждается в сотрудниках творческих, активных и инициативных, преимущественно выбирают второй подход и ориентируются на кандидатов. На стадии стабильного функционирования, когда бизнес-процессы отлажены, а должностные инструкции прописаны, чаще ориентируются на вакансию. Изменить к лучшему кризисную ситуацию на предприятии чаще всего удается, подбирая персонал по неординарным, превышающим средний уровень качествам.

Независимо от того, каким способом, компания находит сотрудников, выбор должен осуществляться качественно и эффективно. Недостаточное внимание к деталям, отсутствие необходимой информации, пропуск любого из этапов работы, – все это приводит к снижению качества персонала.

Итак, для успешного подбора персонала необходимо произвести четкий анализ состояния организации. Если информация недостаточна, следует воспользоваться сайтом компании и упоминаниями о ней в Интернете, а также публикациями в СМИ, каталогами и рекламными материалами, сведениями об участии в дискуссиях, конференциях и выставках.

Большое внимание стоит обратить на цели и задачи организации. Эти данные вкупе с организационной культурой и кадровой политикой предопределяют не только подход к подбору персонала, но и психологический тип наиболее перспективных для данной организации сотрудников, их мотивацию и приоритеты.

Для повышения эффективности анализа кадровой картины организации удобно использовать анкету-заявку. Она не только позволит представить всю картину целиком, оценить достаточность информации, структурировать ее, но и поможет описать требования вакансии и критерии оценки кандидатов. Этот вариант анкеты-заявки представляется оптимальным, если правильно с ней работать.

Не все вопросы способны побудить работодателя ответить на них прямо, без обиняков. Наиболее продуктивным является вариант, когда менеджер по подбору сам заполняет графы, не всегда обращаясь прямо к руководителю. Подписи под анкетой непременно должны поставить все стороны, участвующие в ее заполнении. Если со стороны работодателя выступает несколько человек, а информация в анкете указана конфиденциальная, то необходима виза того, чье решение по данной вакансии будет приоритетным. Несмотря на конфиденциальность, помещать такую информацию необходимо, так как далее на ее основании будут сформированы критерии оценки кандидатов и, наконец, принято решение о приеме на работу.

Подпись исполнителя подтверждает его понимание перечисленных требований и фиксирует его участие в процессе подбора.

Исходя из требований вакансии, необходимо разработать критерии оценки кандидата или критерии оценки эффективности подбора персонала.

Некоторые из этих действий на первый взгляд кажутся необязательными и ресурсозатратными, но, когда накапливается опыт работы с подобными бланками, работа движется быстрее, и в случае возникновения внештатной ситуации (а в рекрутменте такие ситуации часты) подробно оформленные документы способствуют решению многих проблем.

Итак, предприятие определилось со своими требованиями к кандидатам и появились реальные лица – претенденты на должности. На что в первую очередь нужно обращать внимание менеджеру? Для предварительного заочного знакомства пригодятся резюме соискателя, трудовая книжка, его дипломы и сертификаты об окончании курсов, образцы работ, бизнес-планы, проекты, портфолио. Очень информативна, но, к сожалению, неудобна в обработке классическая автобиография, в крайнем случае – анкета, заполненная кандидатом собственноручно.

Для опытного менеджера по подбору достаточно посмотреть на такую анкету или самостоятельно составленное резюме, чтобы получить первое представление о человеке. Именно такой анализ позволит менеджеру тщательнее подготовиться к интервью, а значит, повысить его эффективность.

Какие основные формальные признаки заслуживают внимания? Во-первых, соответствие профиля деятельности кандидата полученному образованию. Последнее время не принято обращать на это внимание, а напрасно. Очень важно бывает понять, в какой именно момент человек начал работать не по специальности, и с чем это было связано. Возможно, это кризисные моменты в семье (рождение ребенка) или в стране (1998 г. или, скажем, 1991). Или по окончании вуза кандидат ни дня не проработал по специальности. Почему?

Не менее важную пищу для размышлений дает дополнительное образование кандидата. Именно курсы и семинары демонстрируют познавательные интересы, актуальные в разные периоды времени. Кстати, в некоторых изданиях, содержащих рекомендации по созданию резюме, советуют не включать в него информацию о дополнительном образовании, если оно не соответствует профилю деятельности. Такой совет вредит кандидатам и часто значительно затрудняет работу менеджера по подбору. Вакансии настолько разнолики, требования к ним настолько разнородны, что они не поддаются жесткой систематизации и классификации по одному признаку. Напротив, казалось бы, разноплановые, на первый взгляд, и даже противоположные знания и умения часто подчеркивают многогранность кандидата и повышают его конкурентоспособность.

После резюме к менеджеру по персоналу попадает трудовая книжка кандидата, в которой необходимо проверить соответствие записей реальному опыту работы, а также обратить внимание на количество переводов на другие должности, записи о поощрениях и т. д. В резюме не принято отражать все перипетии карьеры в одной организации – обычно пишут только последнюю должность. Если встречаются какие-либо несоответствия, их обязательно надо проанализировать. Итак, профессиональная биография кандидата может свидетельствовать не только о его знаниях и умениях, но и о психологических особенностях: чертах характера, интересах и проблемах.

Например, если у молодого человека трудовая книжка лежит в НИИ, а сам он, каждые полгода меняя работу, становится то менеджером по продажам, то менеджером по закупкам, то экспедитором, а на собеседованиях уверяет, что у него хорошая клиентская база, которую он может использовать в работе, – стоит задуматься.

Информацию, не подтвержденную документально, следует проверять особенно тщательно, и, возможно, не стоит вкладывать ресурсы в обучение такого сотрудника, а тем более брать его на долгосрочные проекты.

Очень большую помощь оказывает анализ рекомендаций. Их характер и род отношений рекомендателя с кандидатом могут отлично отразить его преимущества или недостатки. Самыми объективными являются рекомендации, которые отражают предметно-функциональную, а не личностную сторону профессионализма соискателя. Последнюю лучше узнавать из устных рекомендаций, в письменных же заслуживают внимания факты. Большее доверие вызывают фразы: “разработал новую технологию, патент №…”, “внедрил новый метод, позволивший…”, “обучил двоих сотрудников, после чего их объем продаж возрос на…”. Слова “творческий”, “инициативный”, “перспективный”, “активный”, “коммуникабельный” не несут особой смысловой нагрузки и не требуют ответственности рекомендателя за подобные характеристики.

Анализ результатов деятельности кандидата: бизнес-планы, описание проектов, статьи, разработки, и т. д. дают самую широкую и объективную информацию о нем. Во-первых, это конкретный результат его профессиональной деятельности. Во-вторых, выбранные на презентацию материалы отлично демонстрируют интересы их предъявителя и степень его компетентности. В третьих, по форме изложения материала, его структурированности можно судить о некоторых психологических особенностях, интеллектуальных предпочтениях и т. д. Кстати, способ хранения и систематизации этих материалов даст информацию внимательному наблюдателю.

Профессиональное и психологическое тестирование проводится в той или иной форме большинством менеджеров по персоналу. Подобную оценку можно проводить и в рамках интервью, и с помощью дополнительных методов. В зависимости от требований вакансии, желания руководства и возможностей организации тестирование может проводится с использованием формализованных методик (тесты в классическом понимании), игровых упражнений, кейс-стади, практических заданий, психологических неформализованных методов (проективных) и их комбинаций – таких, как ассессмент или аттестационный тренинг.

Наиболее объективной является оценка, полученная от комбинации формального и неформального анализа, его сравнения с впечатлением, которое составило интервью, и реальным положением вещей.

Итак, подбор персонала строится на основе формального и неформального соответствия требований, предъявляемых вакансией, и данных кандидата. Комплексная технология позволяет снизить риск непрохождения новым сотрудником испытательного срока, стресс, связанный с переменой места работы, способствует укреплению командного духа, культуры и идеологии развития организации.

Подбор зашёл в тупик - да там и остался? Понять, что не так и как всё это лечить, поможет статья-памятка. В ней кратко описана каждая проблема, что с ней делать, даны полезные ссылки.

Автор о себе

Лия Бакал. В HRM работаю более 6 лет, считаю себя универсальным эйчаром, вела все участки работы: подбирала и адаптировала, мотивировала, обучала и оценивала.

С 2014 года обучаю рекрутеров и эйчаров (отсюда и тема этой статьи). По образованию педагог, учитель начальных классов. Может быть, поэтому все работники кажутся мне немного детьми. Считаю, что многие мотивационные находки из педагогики отлично работают и с персоналом.

Подбором персонала занимаются все компании. Даже те, в которых HR-политики как таковой нет, а руководители занимаются HRM, не приходя в сознание. Но рекрутмент есть у всех — от стартапов и цветочных ларьков до компаний-гигантов. Всем им нужны люди: кому постоянно, кому изредка. С подбора начинали карьеру большинство эйчаров, многие руководители время от времени проводят собеседования. Поэтому эта работа никому не кажется сложной.

Но парадокс: именно с подбором многие компании справляются из рук вон плохо. И даже если более-менее справляются, то всё равно жалуются на серьёзные трудности. Занимаясь рекрутментом из года в год, легко не замечать собственные ошибки: всегда проще сослаться на демографию, особенности отрасли, завышенные ожидания соискателей и так далее. Но если всё зашло в тупик, то деваться некуда — нужно что-то менять. Тогда полезен взгляд со стороны, и я охотно поделюсь с вами своими наблюдениями.

Часть проблем подбора связана с работой самих рекрутеров, часть — с проблемами компании. Начнём с рекрутеров.

1. Пассивный рекрутинг

Подбор ведётся по старинке, как в начале 2000-х: даём объявления и ждём отклика.

В чём проблема? С тех пор рынок труда сильно изменился, изменились представления соискателей о работе и её поиске, выросли ожидания. Во-первых, на рынок труда пришло новое поколение, у него свои особенности. Во-вторых, благодаря технологиям стали доступнее и привлекательнее фриланс, свой бизнес и стартапы. Наёмная работа теперь не единственный вариант, есть альтернативы. В-третьих, на рынке труда почти в каждом сегменте есть сильные компании, с которыми трудно конкурировать за персонал. Поэтому кандидатов приходится убеждать и мотивировать с самого начала.

Что делать? Учиться активному и инициативному рекрутингу, пассивный остался в прошлом, он уже не вернётся.

2. Неумение организовать достаточный поток соискателей

Рекрутер работает с одними и теми же источниками кандидатского потока, не перестраивает свою работу под различные вакансии. Отчасти это продолжение предыдущей проблемы.

В чём проблема? Часто рекрутеры следуют стереотипу: если вчера с этого сайта приходили подходящие кандидаты, то придут и в этот раз, просто нужно подождать. Пока они ждут, время уходит впустую, вакансии пустуют.

Что делать? Для начала нужно расширить свои представления об источниках привлечения. И постепенно осваивать новые способы, экспериментировать, оценивать их эффективность по различным вакансиям.

3. Рекрутеры работают только с внешним рынком труда

При этом работа идёт только на входящем потоке внешних кандидатов — обычно это уже опытные специалисты.

В чём проблема? Раньше это было почти единственным способом закрыть вакансию. Сейчас способов гораздо больше, если их использовать, то подбор будет идти быстрее и успешнее.

Что делать? Узнать больше о привлечении кандидатов с помощью стажировок, профессиональных конкурсов, о рекомендательном рекрутинге, работе с кадровым резервом, обучающих программах и так далее. Подумать, какие способы подойдут вашей компании и использовать их вместе с классическими вариантами.

4. Работа рекрутера не автоматизируется

На всех этапах подбора рекрутер всё делает сам, вручную, не используя вспомогательный софт.

В чём проблема? В рекрутинге много рутинных и ёмких по времени процессов. По словам самих рекрутеров, они делают это «на автомате». Чем превращать в автомат человека, не проще ли поручить работу специальным автоматам? Большой объём ручной работы загружает специалиста по подбору настолько плотно, что у него не остаётся времени на активный и инициативный рекрутинг (об этих проблемах уже написано выше). Проще говоря, рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему.

Что делать? Сначала выяснить, какие системы автоматизации существуют, что они умеют делать, как экономят время. Вкратце: есть «коробочные» и «облачные» решения (SaaS, т. е. программное обеспечение предлагается как услуга — от англ. «Software-as-a-Service»), есть софт дорогой и более доступный. С помощью программ автоматизации можно скачивать резюме, системаизировать их, сортировать по нужным параметрам, собирать и получать часть статистики в наглядном виде, координировать работу всех рекрутеров компании. Сейчас подобрать программное решение можно под любые задачи и любой бюджет.

5. Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально

Добавим: не следят за новинками и технологиями подбора, за тенденциями отрасли.

В чём проблема? Ведь рекрутинг — это так просто! Эта иллюзия простоты делает работу многих рекрутеров хуже, чем она могла бы быть. Ощущение, что ты уже постиг на практике всё необходимое, мешает профессиональному росту. На самом деле рекрутинг стал динамичнее и сложнее, конкуренция за персонал сейчас выше, чем раньше, появляются новые технологии и решения. Если рекрутер всё это игнорирует и опирается только на свой опыт, его работа постепенно теряет эффективность.

Что делать? Учиться. Сейчас делать это очень удобно. Много нового и полезного можно узнать, вообще не вставая с рабочего места. Можно ходить на профильные сайты, участвовать в профессиональных дискуссиях (или хотя бы читать, что пишут другие), читать книги и свежие статьи.

6. Рекрутеры плохо знают бизнес своей компании

Они не вникают в особенности её рыночной ниши, особенности региона.

В чём проблема? Многие ухитряются подбирать производственный персонал и при этом ни разу не побывать на собственном производстве, подбирать продавцов-консультантов — и смутно представлять себе, как устроена работа в магазинах компании. Точнее, на уровне общих представлений рекрутер обычно ориентируется в теме, но эти знания слишком поверхностны и не наполнены конкретикой. Чем хуже рекрутер знает бизнес-процессы компании и её рыночную нишу, тем ниже качество подбора.

Что делать: Выделить время на то, чтобы хорошо разобраться во всей структуре компании, провести хотя бы несколько дней в самых важных её подразделениях, посмотреть на их работу вживую. Наблюдать, запоминать, записывать, задавать вопросы руководителям и сотрудникам. Вы быстро перестанете подбирать людей вслепую, почувствуете, кто именно нужен в эти отделы.

7. Рекрутеры слабо владеют технологиями интервьюирования и оценки кандидатов

Многие когда-то учились проводить собеседования, наблюдая за работой более опытных коллег, потом к этому добавился собственный опыт.

В чём проблема? Эмпирический отбор неэффективен, допускается слишком много ошибок. Опора исключительно на «интуицию» — свидетельство низкого профессионализма рекрутера.

Что делать: Осваивать технологии. Интервьюирование и оценка — основа основ в рекрутменте.

Полезная статья по теме:

8. Статистика по подбору не собирается и не анализируется

Либо собирается, но не используется на практике.

В чём проблема? Обычно отделы персонала ограничиваются минимальной статистикой — той, что необходима для отчёта перед руководством. Но самим рекрутерам вникать в статистику или неинтересно, или некогда. Однако рекрутмент даёт массу данных для анализа. Если научиться с ними работать, то подбор персонала можно сильно улучшить.

Что делать? Вникать в тему. Big Data — это надолго. Нужно разбираться с метриками, освоить хотя бы простейшие инструменты.

9. Не анализируется рекрутмент компаний-конкурентов

Конкурентами могут быть как компании из вашего основного сегмента рынка, так и совсем из других отраслей, если ваши интересы пересекаются на рынке труда. Например, менеджеров по продажам часто готовы брать из смежных отраслей, поэтому за одного и того же кандидата могут бороться компании с разных рынков.

В чём проблема? Не анализируя рекрутмент конкурентов, вы упускаете много полезного. Часто действия других компаний нагляднее укажут на ваши собственные ошибки, подскажут отличные идеи.

Что делать? Собирать информацию из открытых источников и от кандидатов, запускать технологию «тайный соискатель» и т. д.

10. Компания наняла для подбора плохих рекрутеров, которые попали в отрасль случайно

Признаемся честно: в подбор персонала многие приходят просто потому, что так сложились обстоятельства. Опыт в рекрутинге набирается быстро, и человек остаётся в отрасли надолго.

В чём проблема? Многие люди в самых разных отраслях работают без всякого призвания, и ничего, опыт им помогает. Да, он постепенно накапливается, но опыт — это ещё не всё, особенно если надо работать с людьми. Без вдумчивости и профессиональной мотивации рекрутер не сможет работать хорошо, потому что сфера динамичная, и нужно гибко перестраиваться по ходу, учиться, следить за новинками. Многие компании не справляются с подбором из-за того, что там работают рекрутеры, которым всё это неинтересно: подробнее об этом написано выше.

Что делать: Тщательнее отбирать рекрутеров в компанию, интересоваться не только их опытом, но и прояснять мотивацию, проводить более глубокое собеседование. Как это ни банально, для соискателей именно рекрутер — лицо компании.

11. У компании нет единого стандарта подбора

Сотрудника ищут под конкретного руководителя.

В чём проблема? Проблем несколько, вот две основные. 1. В этом случае у рекрутера нет ясных критериев отбора, он вынужден «обслуживать» конкретного руководителя, порой подстраиваться под его капризы, это усложняет и удлиняет процесс. 2. На первый взгляд, подбирать сотрудника под руководителя логично: им же вместе работать. По факту это недальновидно: в таких компаниях смена одного линейного руководителя часто приводит к тому, что приходится менять весь отдел (другой руководитель с этими сотрудниками может и не ужиться), в итоге объём подбора резко возрастает.

Что делать: Разработать сообща с руководством компании единый стандарт подбора и придерживаться его — как при подборе линейных менеджеров, так и при подборе рядовых сотрудников. Тогда прозрачнее и проще не только рекрутмент, но и работа в компании в целом.

Полезная статья

Многие крупные компании сталкиваются с проблематикой постоянного набора линейного персонала.

Какую стратегию выбрать в этом вопросе? Набирать штатных сотрудников или пользоваться услугами аутстаффинга (лизинга) персонала? Какие предлагать условия, чем мотивировать? Приглашать на работу иностранцев или только граждан РФ?

Если Вы решили, что Вашей компании нужны постоянные штатные линейные сотрудники, граждане РФ, с пропиской в Москве или МО, нужным опытом, без вредных привычек и с мотивацией работать долго и хорошо на одного Работодателя, но зарплата ниже рыночной, то процесс подбора может затянуться на неопределенный срок. На примере нашего проекта по подбору кандидатов на вакансию «Работник склада» для компании DHL Supply Chain, мы расскажем, как организовать поиск в аналогичной ситуации и сколько ресурсов для этого понадобится.

Перед нами стояла задача найти 40 работников склада, отвечающих следующим требованиям: гражданство РФ, проживание в часовой доступности от склада, наличие военного билета, отсутствие судимостей и вредных привычек, опыт работы на складе от 1 года, желательно наличие навыка работы на складской технике, готовность работать по графику 2/2 с ночными сменами, физическая выносливость, крепкое здоровье, готовность к большому объему работы, готовность выходить в дополнительные смены. Задача усложнялась тем, что помимо высоких требований к кандидатам, предлагаемая заработная плата была ниже рыночной на 15-18%, а кандидаты проходили долгую процедуру отбора и реальный медосмотр. Плюсом в данной ситуации были хорошие условия работы для сотрудников: просторный склад класса «А», оборудованный системой отопления и вентиляции, имеющий все необходимые вспомогательные помещения (раздевалки, душевые, столовую), оформление по ТК РФ, «белая» заработная плата, выплаты без задержек, оплачиваемый отпуск и больничный, организованные и оплачиваемые обеды, спецодежда.

Ниже описаны этапы выполнения задачи с указанием способов решения сложностей проекта. Важен каждый этап работы, чтобы в итоге получить ожидаемый результат.

1 этап: конкретизация требований к кандидатам в зависимости от выполняемых функций

Мы отталкивались от специфики работы, которую предстоит выполнять будущим сотрудникам. В результате выяснилось, что не на всех участках работы нужны одинаковые компетенции и у нас получилось три различных портрета кандидатов:

На участок приемки товара и контроля качества рассматриваются преимущественно женщины, желательно с опытом работы со сканером или бумажными накладными. Не важно здесь было наличие военного билета и рассматривались претенденты, не имеющие желания управлять складской техникой.

На участок перемещения товара по складу, рассматривались кандидаты с опытом управления складской техникой или с опытом работы на складе и желанием освоить штабелер или погрузчик.

На участок сбора заказов выдвигались минимальные требования - желание работать на складе и готовность к физическому труду. Опыт работы для этой позиции не требовался.

2 этап: организация поиска кандидатов

На основании составленных портретов было сформулировано несколько разных объявлений о найме сотрудников для размещения в СМИ и Internet-ресурсах. В одних объявлениях акцент делали на том, что требуются люди с определенным опытом (кладовщик, комплектовщик, водитель погрузчика/штабелера). Цель других объявлений - привлечение кандидатов, еще не имеющих опыта в сфере складской логистики (работник склада).

Для размещения объявления мы использовали разнообразные газеты, работные сайты и доски объявлений. По итогу получилось, что газеты о работе жители Москвы и МО не читают, поэтому откликов по этому источнику практически не было. Газеты по нашей практике дают результат, если нужно найти линейный персонал из регионов, желающий работать в Москве вахтовым методом и жить в общежитии организации.

Большинство кандидатов Москвы и МО, откликнувшихся на вакансии, находят их в сети Интернет, из чего можно заключить, что в Internet -ресурсы становятся основным средством подбора сотрудников даже на линейные вакансии. При этом обнаружилось, что кандидаты находят объявления не только на таких популярных работных сайтах как Superjob и HeadHunter, но и на менее популярных сайтах, форумах и досках объявлений, которые они нашли в поисковой системе «Яндекс». То есть они обращаются не к конкретному сайту, а делают широкий запрос в поисковой системе, часто с указанием только желаемой должности и региона поиска, например: «Кладовщик Люберцы». В результатах такого поиска первые строки занимают обычно сайты-компиляторы, на которых собраны объявления с различных «работных» сайтов, как с крупных и дорогих, так и с небольших и бесплатных. Поэтому при размещении объявлений мы рекомендуем размещать объявления на тех Internet-ресурсах, которые выходят на первой странице при поисковых запросах.

Помимо размещения объявлений мы активно искали кандидатов, размещающих свои резюме на работных сайтах, и обзванивали их с предложением о работе.

3 этап: отбор кандидатов по телефонному интервью и очной встрече

С кандидатами сначала проводились телефонные интервью. Задачей на данном этапе являлось выявление соответствия ожиданий кандидата и компании. Для этого составлялся список вопросов, которые необходимо было задать каждому кандидату, после чего он либо приглашался на очное интервью либо нет.

Вопросы для телефонного интервью:
на выяснение ожиданий кандидата

1. Удобно ли добираться до места работы? 2. Подходит ли график? 3. Устраивает ли уровень заработной платы?
на выявление соответствия кандидата должности

1. Гражданство РФ? Все ли документы (паспорт, военный билет и др.) в наличии? 2. Был ли опыт работы на складе? Если да, то в какой должности и что входило в обязанности; если нет, то почему заинтересовала вакансия? 3. Есть ли опыт управления складской техникой или желание ее осваивать?

Если ожидания кандидата и предложение компании совпадали, назначалась личная встреча. Это происходило примерно в 1 из 3 случаев.

Важно учитывать, что, когда речь идет о массовом подборе, из приглашенных на собеседование приедет только 25% кандидатов.

На очном интервью с кандидатом обсуждается подробно вакансия, выявляется интерес к вакансии и оценивается соответствие кандидата заявленным требованиям. Кандидат заполняет анкету и тест на элементарные счетные навыки, после чего проводится беседа по анкете и тесту.

Примерный список вопросов для очного интервью:

1. Почему заинтересовала данная вакансия? Вопрос позволяет получить информацию о мотивации сотрудника (материальной, нематериальной). В нашем случае большинство кандидатов называло такие факторы, как подходящий уровень дохода, близость к дому, удобный график, бесплатное питание и спецодежда. Поскольку мы не могли предложить высокую заработную плату, наиболее подходящими считались те, у кого присутствовала и материальная и нематериальная мотивация. Некоторые кандидаты сообщали, что хотят работать на складе, потому что надеются на карьерный рост. Такие соискатели скорее относились к группе риска, поскольку вакансия передвижения по карьерной лестнице не предполагала. На этом этапе следует выяснить, что именно человек понимает под карьерным ростом, так как многие смешивают рост карьерный, профессиональный и личностный.

Если Вы – прямой работодатель и в объявлении указываете название Вашей организации, можно также оценить уровень лояльности к компании: порой отношение человека к тому или иному работодателю является определяющим при выборе вакансии.
2. Был ли опыт работы на складе? Какова была площадь склада, количество человек в смене? Приходилось ли управлять складской техникой? Если нет, есть ли готовность учиться? Есть ли представление о том, что такое сканер?
Блок вопросов об опыте кандидата. Обсуждаются все предыдущие места работ с подробным выяснением причин увольнения, а также выявляются «пробелы» в трудовой деятельности и биографии. Если у сотрудника не было опыта, спрашиваем, как представляет себе работу на складе, где используется складская техника, для чего нужен сканер. Обязательно проверяем опыт работы по трудовой книжке.
3. Как видите себя через 3 года? Наша задача – понять, на какой период человек ищет работу и чего ожидает в будущем.
4. Были ли конфликты с коллегами? Как разрешали возникающие конфликты? С какими сложностями в работе сталкивались? Были ли нарушения трудовой дисциплины в коллективе? Как руководство относилось к нарушениям? Как проводите свободное время?

Эти и другие подобные вопросы использовались для выявления вредных привычек, склонности к конфликтам, опозданиям (для каждого признака – отдельная пара-тройка вопросов, которые важно задавать не подряд, а в разные моменты разговора).

Кандидаты, успешно прошедшие очное интервью с рекрутёром, направлялись на собеседование с Начальником смены. Кандидаты, прошедшие этот этап, получали направление на медосмотр.

4 этап: ведение кандидатов на этапе прохождения медосмотра и ожидания предложения о работе
После выдачи направления на медосмотр важно курировать прохождение кандидатом медосмотра и последующий выход на работу. С одной стороны, кандидатам важно чувствовать заинтересованность в них со стороны будущего Работодателя, а с другой стороны мы можем ускорить процедуру отбора кандидата. Вся процедура в данном случае может занять от 10 календарных дней до 1 месяца. Кандидаты на линейные позиции обычно стремятся найти работу быстро, поэтому управлять временем в данном случае очень важно.

Статистика отсева кандидатов и необходимые ресурсы.

Мы провели 1800 телефонных интервью, пригласили на собеседование 600 кандидатов, провели 160 очных интервью, из них 80 кандидатов получили направление на медосмотр и только 40 приступили к работе.

При условии, что на обработку входящих звонков, активный поиск и встречи с кандидатами выделяется 24 человеко-часа в неделю (3 полных рабочих дня 1 рекрутёра), на подбор 40 качественных линейных сотрудников нам понадобилось четыре с половиной месяца. Таким образом, на подбор одного линейного сотрудника тратилось 11 чел./часов.

На сегодняшний день большинство кандидатов, найденных по описанной технологии, успешно прошли испытательный срок и можно смело говорить о том, что отсев среди принятых на работу, оказался минимальным.

Мы надеемся, что наш опыт будет полезен руководителям крупных компаний для организации правильной работы по подбору линейного персонала, планирования сроков на эту работу и количества рекрутёров, необходимых для ее выполнения.