• Главная
  •  > 
  • Игрушки и игры
  •  > 
  • Методы принятия управленческих решений. Методы и уровни принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений. Методы и уровни принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:
декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.
Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.
Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт - это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.
Экспертиза - проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Метод Дельфи - свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.
Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста - метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование - метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование - способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.
Метод теории вероятности - неэкспертный метод.
Метод теории игр - метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.
Метод аналогии - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

Мы предлагаем

Уровень принятия решения

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.
Первый уровень - рутинный. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.
Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят и данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.
Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
Четвертый уровень, - инновационный. На этом уровне решаются наи-более сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поня-ли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Управление рисками

Менеджмент риска – область управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, сложного выбора вариантов управленческих действий. Риск-менеджмент связан практически со всеми направлениями управления.
Основными задачами управления рисками являются:

  1. определение области риска;
  2. оценка степени риска;
  3. разработка и принятие мер, предупреждающие риск.

Основные цели управления рисками:

  1. максимальная прибыль;
  2. оптимальная вероятность результата и его колеблемость;
  3. оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.

Существуют следующие виды рисков:

  1. материальный – непредусмотренные дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, продукции;
  2. трудовой – потери рабочего времени в результате непредвиденных обстоятельств;
  3. финансовый – денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой налогов и т.д.;
  4. потери времени – когда процесс идет медленнее, чем намечено;
  5. предпринимательский – снижение намеченных объемов производства и реализации из-за снижения производительности труда, потери рабочего времени и т.д.

Одним из самых важных рисков является финансовый. Он включает в себя несколько видов риска: политический риск (неблагоприятные изменения в результате непредвиденных политических факторов – например, заморозка активов и доходов), риск регулирования (изменение принципов бухгалтерского учета или налогообложения) и экономический риск (например, изменение долгосрочных контрактов с иностранными поставщиками).
Главная обязанность менеджера в условиях неопределенности - не избегать риска (кто не рискует, тот не имеет высокой прибыли), а, предвидя его, снизить возможные негативные последствия до минимального уровня, а то и вообще исключить.
Характерной особенностью страхового рынка является непредсказуемость возможного результата, т.е. его рисковый характер.
Использование риска менеджмента в страховании включает три основные позиции:

  1. Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска.
  2. Умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности.
  3. Разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы или компенсированы вероятностные негативные результаты предпринимаемых действий.
  • подготовительный этап риска менеджмента, который предполагает сравнение характеристик и вероятностей риска, полученных в результате анализа и оценки риска;
  • выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска.

Одним из вариантов, позволяющих своевременно реагировать на отрицательные последствия деятельности в ситуации риска, служит специально разработанный ситуационный план, в котором содержатся предписания, что должно делать лицо, реализующее рисковые решения, в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать. Тем самым ситуационные планы являются средством уменьшения неопределенности и оказывают положительное воздействие на деятельность субъектов в условиях рынка.
Осуществляя риск менеджмента, особое внимание необходимо обращать на правовой аспект управления, включающий различного рода законные и подзаконные акты (нормативные документы).
Эффективность риска менеджмента во многом зависит от степени вовлечения менеджера в процесс управления: чем меньше степень вовлечения человека в события и чем меньше он знает о последствиях своих решений, тем больше он склонен принимать решения с риском отрицательного результата.
Неодинаковая оценка людьми фактического риска отмечается многими исследованиями: вероятности одних и тех же событий одними людьми переоцениваются, другими - наоборот, недооцениваются.
Система менеджмента риска включает в себя следующие основные элементы:

  1. Выявление расхождений в альтернативах риска.
  2. Разработку планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском.
  3. Разработку конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий.
  4. Подготовку к принятию подзаконных и нормативных актов.
  5. Учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ.

Практика менеджмента выработала следующие четыре метода управления риском: упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.
Упразднение заключается в попытке упразднении риска . Для туриста это означает, что не следует курить, летать самолетами, т.е. жить по принципу «премудрого пескаря» — не высовываться из норки. Для фирмы, АО и других объединений это означает: не брать кредит, не строить ларьки, не играть на бирже и т.п. Главный недостаток этого метода состоит в том, что упразднение риска, как правило, упраздняет и часть смысла жизни человека, а для фирмы, АО и других хозяйствующих субъектов — возможного дохода, прибыли.
Предотвращение потерь и контроль означает уберечь себя, фирму, АО от случайностей: проводить противопожарные мероприятия, следить за своим имуществом во время турпоездок, строго следовать предлагаемому туристскому маршруту и др.
Страхование с позиций рынка менеджмента означает процесс, при котором отдельные туристы или группы туристов вкладывают определенные средства (страховые взносы) в страховые компании, а в случае непредвиденных потерь (ущерба их имущественным интересам) получают определенную договором страхования компенсацию в виде страховых выплат.
Поглощение состоит в признании ущерба без возмещения его посредством страхования. Зачастую — это риск, вероятность которого достаточно мала.
Процесс управлений риском может быть разбит на 5 этапов.

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

  • 1. декомпозиция -- представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
  • 2. диагностика -- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт -- это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза -- проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

  • 1. формулировка цели экспертизы;
  • 2. построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);
  • 3. формирование экспертной группы;
  • 4. определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
  • 5. проведение экспертизы;
  • 6. обработка и анализ, ее результатов;
  • 7. повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
  • 8. формирование вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение предпочтения (оценка) -- сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы -- ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним относятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения рабочих разрядов -- это оценки по балльной шкале. Балльные оценки второго вида -- оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой (или ранговой) шкале. Оценки, произведенные по ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше -- меньше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд.

Ранжирование -- упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение -- указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление o6oirx объектов равноценными или несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного).

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи -- свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных вопросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

  • 1. поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
  • 2. эксперты должны быть достаточно информированными;
  • 3. каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты -- составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста -- метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование -- метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование -- способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности -- неэкспертный метод.

Метод теории игр -- метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. "Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, теория игр -- теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, которые играются только один раз. В том случае, если ситуация повторяется, целесообразнее использовать статистические методы.

Метод аналогий -- поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка -- сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется

с различных сторон, в разных ее формулировках.

  • 2. Мыслительные усилия -- использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация -- важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)
  • 3. Инкубация -- проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.
  • 4. Озарение -- «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.
  • 5. Оценка -- анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов -- количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»:

  • 1. для поиска новаторского решения;
  • 2. в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;
  • 3. для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный -- более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

  • 1. необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин -- при устном способе, 1 ч -- при письменном способе);
  • 2. число участников должно быть оптимальным: 6 -- 12 чел. (при устном способе) и 8 -- 12 чел. (при письменном способе);
  • 3. нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;
  • 4. сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель -- разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

  • 1. останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;
  • 2. давать высказываться «тихим» участникам;
  • 3. не допускать оценки высказываний;
  • 4. на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы;
  • 5. следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;
  • 6. иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
  • 7. сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;
  • 8. завершить встречу.

Администратор обязан:

  • 1. записывать каждую идею;
  • 2. составлять их краткое содержание для включения в общий список;
  • 3. спрашивать участников, что именно они имеют в виду;
  • 4. никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;
  • 5. не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:

  • 1. правильно выбрать место проведения совещания и оборудование;
  • 2. подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «мозговой атаки»:

  • 1. изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;
  • 2. предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;
  • 3. отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последую-.. щей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих - идей в наиболее удобную для дискуссии форму;
  • 4. организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками мозгового штурма. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему и нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке -- возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области -- это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению,приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

  • 1. Воздерживаться от преждевременных суждений -- исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
  • 2. Быть раскованными.
  • 3. Стараться увеличить количество идей.
  • 4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Существуют различные методы принятия управленческих решений. Формализованные, неформализованные, использующие математический аппарат или основывающиеся на творческом потенциале разума. Все они имеют общий набор правил, который помогает правильно и адекватно действовать. Расскажем об этом в статье.

Алгоритм решения любой проблемы

Низкий уровень продаж, текучка кадров, снижение доходности предприятия, негативный отзыв клиента - все это проблемы, которые необходимо решить (см., например, как составить прогноз продаж в Excel ). Каждый менеджер исходит из своего круга знаний, опыта, функционала и полномочий для того, чтобы найти наиболее эффективное решение, которое принесет максимальную выгоду.

Чем выше уровень ответственности менеджера, тем сложнее решаемые задачи. Поэтому для поиска управленческого решения применяется определенный алгоритм действий. Он давно формализован, проверен на практике, по нему работает большинство успешных команд.

Алгоритм принятия управленческого решения состоит из следующих пунктов:

1. Опишите проблему, все, что не устраивает в сложившихся обстоятельствах, как работает компания, как работает персонал, каких результатов он достигает.

2. Опишите, что хотите получить, как изменить ситуацию. Одним словом - поставьте цель. Повысить продажи, снизить текучку кадров на 90%, завоевать 50% рынка. Чем яснее она обозначена и чем подробнее прописаны задачи, которые необходимо выполнить, тем проще будет принять верное управленческое решение. Если цели размытые, то разработка будет занимать неограниченное количество времени, ведь каждый участник этой работы не будет понимать, что ему необходимо делать.

3. Соберите информацию, которая имеет отношение к поставленной проблеме. Необходимо собрать максимум сведений. Какую задачу предстоит решить, что есть в распоряжении, что необходимо приобрести, какие навыки и компетенции есть у персонала, какие условия работы сопровождают движение к цели. Для этого надо подробно ответить на вопросы - чем владеет предприятие, где это находится, где и как получить дополнительные ресурсы, есть ли уже подобные проекты в компании или у конкурентов, либо в мировой практике. Второй важный этап работы с данными - их анализ, критическое осмысление, удаление лишнего, ранжирование на главное и второстепенное. Здесь нужно сосредоточиться на том, что понадобится для работы, а что можно отсечь.

4. Разработайте несколько управленческих решений. Необходимо выбрать, как именно они будут разработаны, какая механика будет использована. Каждая цель предполагает свой метод разработки. Если метод выбран неверно, можно разработать неверный план действий, либо не разработать его вовсе.

5. Выберите и реализуйте принятое управленческое решение. В нем должны быть подробные сведения о том, кто делает, как, когда, где и что, а также с помощью чего. Выбирает и принимает решение обычно ответственное лицо, которое определяет цель, разбивает весь комплекс задач на отдельные сегменты, разделяет их между исполнителями, обеспечивает их средствами для исполнения и контролирует его реализацию.

6. Скорректируйте решение по итогам установленного периода работы. Чем быстрее вносятся изменения, тем система управляемее. Именно для этого и существует обратная связь. После начала работы по новому управленческому плану необходимо снова собрать данные, проанализировать их и скорректировать работу, учитывая методы принятия управленческих решений. В идеале этот процесс не останавливается никогда. Всегда собираются данные, всегда анализируются и всегда разрабатываются новые модели поведения.

Далее поговорим о том, какими методами пользуются для разработки управленческих решений. Теоретическая наука способы принятия управленческих решений разделяет на два вида - формализованные и неформализованные. Есть еще и смешанные, когда используются первые два в разной пропорции.

Формализованные методы принятия управленческих решений

Если кратко - формализованные методы принятия управленческих решений основаны на математическом аппарате. Основной способ работы - моделирование реальности и ее анализ.

Формализованные методы включают в себя разработку экономико-математических моделей, позволяющих обнаружить и описать части единой системы в рамках которой существует проблема. Также к ним относят экспертные мнения квалифицированных специалистов, которые могут дать обоснованные прогнозы о том, как будут развиваться события, какие факторы окажут влияние, какие явления будут влиять на события.

Эти методы подходят для структурированных проблем, которые возможно разрешить на основе статистических данных и других количественных показателей.

Коротко перечислим основные группы методов принятия управленческих решений, которые выделяют ученые-практики:

1. Статистические методы. В мире накоплено огромное множество статистических данных, которые можно применить при поиске адекватного управленческого решения. Если исходный набор данных в компании совпадает с имеющимся, то с высокой степенью вероятности, события будут развиваться так же. А это значит, надо ориентироваться на аналогичный опыт. Кроме того, статистические данные могут быть получены как в ходе собственной работы предприятия, так и в ходе статистического моделирования. К данным методам относится метод статистических испытаний и последовательный анализ. В первом случае ситуация моделируется в виртуальном пространстве, во втором - последовательно проверяются несколько гипотез.

2. Аналитические методы. Их особенность в том, что между условиями проблемы и решением проблемы стоит известная формула. То есть по сути своей - это просто уравнение, куда надо правильно подобрать переменные, чтобы получить нормальный результат. К этой группе методов относят теорию вероятностей, которая исследует случайные явления и находит в них закономерности. Есть еще теория массового обслуживания, она предназначена для задач, возникающих в массовых и регулярных процессах. Для описания случайных процессов во времени используется теория Марковских цепей.

3. Методы математического программирования. Используются при создании наиболее рационального плана действий и оптимальном размещении тех ресурсов, что есть в наличии в настоящее время у предприятия. Данные методы подходят для задач со многими переменными, действиями, исход которых заранее неизвестен. К ним относятся сетевое планирование, динамическое, линейное и нелинейное программирование. Сетевое планирование применяется, когда взаимосвязанных действий много, а задачу необходимо решить максимально быстро и эффективно. Линейное программирование – в случае, когда условия выполнения плана можно описать системой нелинейных уравнений. Если зависимости нелинейные, то используется нелинейный метод. Если план действий состоит из нескольких этапов, зависимых друг от друга, то применяется динамический метод.

4. Для принятия управленческих решений в условиях неопределенности используют теоретико-игровые методы - теорию статистических решений и теорию игр. Первая теория подходит при решении задач объективного характера в условиях неопределенной внешней обстановки. Если эта неопределенность создается умышленно, например - конкурентная борьба, когда никто не знает, что задумал конкурент, то используется теория игр.

Неформализованные и смешанные способы принятия управленческих решений

К неформализованным относят те методы, которые применяются в случае, когда математический аппарат неприменим. Они включают:

  • мозговые штурмы и его аналоги (метод Гордона , «635», «коллективный блокнот» и другие). Отличаясь в деталях, все они используют групповую работу в условиях коллективного обсуждения и поиска различных вариантов действия, вплоть до самых неожиданных, спорных или нереальных;
  • свободные ассоциации, когда привычный ассоциативный ряд подхода к проблеме разбивается и формируются новые, ранее игнорируемые подходы;
  • морфологический анализ Цвикки - заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на сочетание мелких и простых в достижении задач;
  • метод аналогии, когда исследуемый объект с неизвестными свойствами изучают по аналогии работы известного объекта;
  • метод инверсии, когда в ходе работы меняется постановка вопроса на противоположную, проблема переворачивается с ног на голову. Это помогает избавиться от стандартного подхода, выйти из тупика «нереально».

К смешанным методам относятся

  • экспертный метод, когда решение разрабатывает группа экспертов в условиях неопределенности, без возможности построения математической модели для задач экономического и научного характера, либо при работе над вопросами повышенной сложности. К нему можно отнести метод эвристического прогнозирования и метод сценариев;
  • SWOT-анализ заключается в определении сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, а также построение на основе полученных данных системы действий.
  • дерево решений применяется при проработке сложных систем с большой неопределенностью, когда процесс разделяется на несколько ветвей, а в каждом разветвлении указывается решение и возможный итог.

Какие возможны ошибки при принятии управленческих решений

Ошибки и проблемы возникают всегда, не бывает идеальных или единственно верных решений. Перечислим самые распространенные проблемы, которые возникают в процессе принятия управленческих решений:

1. Постановка цели. Цель должна быть четкой, достижимой, измеримой, адекватной, с конкретным сроком реализации. Стать лучшей компанией - это не цель. Заработать сто миллионов долларов - это цель.

2. Неверное распределение времени. С одной стороны, слишком сжатые сроки ухудшают качество информации и ее анализ, с другой, если работа ведется слишком долго, теряется её актуальность.

3. Недостаточная квалификация команды. Самонадеянность, переоценка компетенции, пренебрежение аналитическими данными о рынке, игнорирование опыта конкурентов, конкуренция между ЛПР, неверный выбор модели принятия управленческих решений.

4. Перфекционизм. Хорошее работающее решение лучше идеального, которое постоянно разрабатывается, но не внедряется.

5. Отсутствие обратной связи. Принятый план действий нуждается в коррекции, однако часто об этом забывают, предпочитая следовать однажды разработанному регламенту. В итоге проблема усложняется, и для её устранения требуется больше ресурсов.

6. Парадоксальные ловушки. Это чисто психологическая проблема, которая мешает принимать и внедрять адекватные действия. Склонность к избыточному риску, безосновательный расчет на маловероятный благоприятный исход событий и прочие парадоксы человеческого выбора. Их огромное множество, можно упомянуть про парадокс Монти Холла про три двери и приз, Петербургский парадокс про максимальный взнос и возможность бесконечного выигрыша, «ошибку выжившего», когда ориентируются на один позитивный пример, игнорируя тысячу негативных. Сюда же можно отнести и все методы управленческих решений, основанные на субъективном опыте или самоуверенности - «я считаю, что я прав», «я так хочу», «мне повезет», «главное начать, а там разберемся». Консерватизм «всегда так было» также плохой помощник в управлении.

Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.

Компромиссы . Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.

Подходы к принятию решений:
  • трудно принимать хорошие решения;
  • человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.
Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:
  • интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
  • управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
  • рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.

Этапы рационального управленческого решения

  • Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной.
  • Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля.
  • Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.
  • Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.
  • Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.
  • Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

  • Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.
  • Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.
  • Время. Успех не придет сразу.
  • Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.
  • Взаимосвязь решений. Системный подход.

Методы принятия решений

Применяют такие процедуры, как научный метод , который состоит из следующих этапов:

  • наблюдение — сбор и анализ информации;
  • формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;
  • верификация — подтверждение достоверности гипотезы.
К основным методам принятия решений относятся:
  • математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
  • дерево решений;
  • моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.
Типы моделей:
  • физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;
  • аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;
  • математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.

Методы прогнозирования рациональных управленческих решений

1. Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.

2. Количественные методы:

Анализ временных рядов . Тренды.

Задача: Определить объем закупки гамбургеров в декабре, если за последние 5 лет спрос в декабре падал в среднем на 10% по сравнению с ноябрем, а объем продаж гамбургеров в ресторане за последние 5 лет в среднем рос на 20% в год.

Корреляционно-регрессионный анализ . Коэффициент корреляции.

3. Качественные методы:

  • мнение жюри. «Мозговой штурм»;
  • модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;
  • метод экспертных оценок. . Результаты опроса экспертов возвращаются им для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.

Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив. Совокупность взаимосвязанных методов принятия управленческих решений направленных на решение определенного класса управленческих задач, называется управленческими технологиями, методическим инструментарием организации и регулирования бизнес-процессов и является основным элементом управленческого процесса. Принятию решений предшествует этап диагностики проблем, а завершает процесс - этап реализации управленческих решений.

В теории и практике принятия решений существуют следующие методы разработки и принятия управленческих решений:

1. Метод "мозговой атаки", или "мозговой штурм", применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления и компетентности. Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн.

Этапы мозгового штурма:

  • 1. Постановка проблемы. Предварительный этап, в начале которого четко формулируют проблему. Происходит отбор участников штурма, определяют ведущего и распределяют прочих роли участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
  • 2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому соблюдают следующие правила:

Главное - количество идей - чем их больше, тем больше перспектива выбора наиболее верной альтернативы;.

  • - полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, т.к. она отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой;
  • - необычные и даже абсурдные идеи приветствуются;
  • - комбинирование и улучшение идей.

Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.

  • 2. Метод "Дельфи" - многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается решение. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.
  • 3. Метод "Кингисё" - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения.
  • 4. Метод "Дерево целей" - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

5. Метод "Шесть Шляп Мышления" - вероятно, один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.

Белая шляпа: информация Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Красная шляпа: чувства и интуиция В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом. Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

6. метод "Пять почему?" Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу "Пять почему?", следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос "Почему?".

Истоки использования вопроса "Почему?" для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности на заводах фирмы «Toyota» использовать принцип "Пять почему?", который получил популярность в 70-х годах ХХ в.

7. Метод "ринги". Во многих компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений "ринги", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "ринги" предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура "рингисэй", обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система "ринги" часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений "ринги". Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы "ринги".

8. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

  • 9. Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.
  • 10. Метод BATNA. BATNA - это акроним следующей фразы: «Best Alternative to a Negotiated Agreement», то есть «наилучшая альтернатива соглашению на переговорах» или «концепция наилучшей альтернативы».

Базовые идеи концепции BATNA были сформулированы знаменитым нобелевским лауреатом, математиком Джоном Нэшем. Окончательно эта управленческая модель была оформлена через несколько десятков лет гарвардскими учеными Роджером Фишером и Уильям Ури.

Суть данной модели заключается в получении результата лучше, чем имеют на самом деле. BATNA -- это стандарт, с которым сравнивают предлагаемое решение. Если решение хуже BATNA, следует подумать о том, чтобы начать разработку нового решения.

11. «Причина-следстие» или «рыбьи кости». Она рассказывает об инструменте поиска истинной причины возникшей проблемы, помогающем провести структурный анализ всех возможных причин и выявить из них главную.

Диаграмма «причина-следстие», которая также называется диаграмма «рыбьи кости», была изобретена Каори Ишикавой в 60-х годах прошлого века. Она наглядна и проста в использовании.

Она позволяет:

  • - позволяет наглядно отобразить структуру проблемы,
  • - помогает определить все возможные причины возникшей проблемы,
  • - показывает, какую информацию необходимо собрать,
  • - за счет структурного анализа позволяет определить ключевую причину возникшей проблемы.

Каждая «кость» обозначает элементы, учитываемые при разработке и принятии эффективного управленческого решения.

12. «Матрица win/win». В теории игр существует такое понятие, как игра с нулевой суммой, когда ресурсы фиксированы, и один игрок может выиграть лишь за счет других, «откусив наибольший кусок пирога». В реальной жизни игры с нулевой суммой практически не встречаются, жизнь многофакторна, два человека или два бизнеса не могут иметь абсолютно одинаковые потребности или идентичные приоритеты.

Данная модель разработана для нахождения точки соприкосновения в решении проблемы. У лица, принимающего управленческое решение взгляд на проблематику может отличаться от точки зрения руководства. У менеджера цели одни, например, решить проблему в своем отделе, секторе, у высшего руководства совсем другие, они более глобальны, например, увеличение конкурентоспособности организации, увеличение прибыли и др.

Частный случай данной модели - это игра с ненулевой суммой, хорошим подспорьем в решении такой бизнес - задачи является знание модели «выиграл/выиграл» («win-win»). Графически она выглядит следующим образом:

Рис. 7.

13. Принцип Парето. В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето создал математическую формулу для описания распределения капиталов в своей стране и обнаружил, что 20% граждан владеют 80% национального капитала. В конце 40-х годов доктор Журан, создатель концепции Качественного Менеджмента), назвал Правило 80/20 Принципом Парето. Этот принцип в равной степени применим и к макроэкономическому анализу и к микроэкономике небольшого предприятия, и даже к решению частных вопросов.

Ценность Правила Парето заключается в том, что помогает правильно расставлять приоритеты в работе и всегда знать, кто или что входит в ресурсов 20%, приносящие 80% результатов. Или, наоборот, какие 20% сферы деятельности являются причиной 80% проблем.

Анализ Парето, как и любой управленческий инструмент, имеет свои ограничения. Он малоэффективен, если:

  • - число анализируемых категорий меньше четырех;
  • - позиция в рейтинге анализируемых категорий не имеет значения;
  • - статистические данные не стабильны, подвержены сильным колебаниям.

Несмотря на свою простоту, анализ Парето является мощным инструментом разрешения проблем и совершенствования систем.

14. Матрица Пью. Матрицу изобрел Стюарт Пью ее также называют методом Пью. В России она более известна как бально - весовая методика или метод оценки альтернатив. Чаще всего эта матрица используется для выбора технического решения или продукта. Она незаменима при выборе поставщика и отборе кандидата на вакантную должность. Сфера применения данной матрицы очень широка.

Алгоритм составления матрицы:

  • 1. составляют список возможных альтернатив;
  • 2. составляют список критериев, на основании которых будут отбирать наилучший вариант, определяют вес каждого критерия. Самому важному критерию присваивают максимальный вес, наименее важному - минимальный, распределяют остальные критерии между ними по предпочтительности;
  • 3. заполняют таблицу, оценивая каждую из альтернатив по пятибалльной системе;
  • 4. суммируют набранные каждой альтернативой оценки, умножая каждую оценку на вес критерия;
  • 5. анализируют итоговые цифры, сравнивают их с ожидаемыми субъективными впечатлениями.

Матрица заполняется в соответствии с выбранными альтернативами и предоставленными им критериями, как показано в таблице 2:

Таблица 2. Матрица Пью

Основные преимущества данной модели принятия решения:

  • - минимизируется влияние субъективных факторов на решение, оно становится более объективным;
  • - математическая обоснованность решения и наглядность этого обоснования помогают убедить других в правильности принятого решения;
  • - точно знаем, что является вторым наилучшим вариантом и можем прибегнуть к нему в случае сбоя с наилучшей альтернативой.
  • 15. Нормативная модель Саймона. Она является самой известной интуитивной моделью. Она представляет собой математическую модель с массой формул.

Эта модель базируется на том постулате, что у принимающего решение есть серьезные ограничения по времени, количеству вспомогательной информации и другим факторам, влияющим на принятие решения. Такое состояние принимающего решение научно называется «ограниченная рациональность». Нормативная модель предполагает, что в таком случае на принятие решения влияют три фактора:

  • - ограничения в обработке информации;
  • - субъективная эвристика (знания и суждения на основе предыдущей практики);
  • - принцип разумной достаточности.

Если приходится принимать решение в условиях ограниченной рациональности, т.е в 90% всех случаев, не следует пытаться объять необъятное, как говорил Кузьма Прутков. Не получится быть на 100% логичными и проанализировать 100% информации - это не удастся.

Прибегая к данным моделям принятия управленческих решений можно увеличить эффективность их принятия и тем самым достичь поставленных стратегических и тактических целей.