Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю. А нужно ли именно совещание? Планирование и подготовка совещаний

Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru

Деловое совещание представляет собой форму коллегиального обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.

Различают три основных вида совещаний, представленных в таблице 10.

Таблица 10 – Виды деловых совещаний

Вид совещания	Характеристика
1) Информативное совещание	Применяется для оперативной отчетности его участников перед руководителем. (например, оперативные планерки и «пятиминутки» в больницах) Может представлять собой также совещание аналитического характера (докладчик знакомит участников совещания с аналитической информацией, новыми технологиями, новыми продуктами; это в основном монолог докладчика). Имеет преимущество перед письменными докладами, так как руководитель в случае сомнения может сразу же задать необходимый вопрос. Также все присутствующие слушают сообщения других и благодаря этому получают более полное представление об общем положении дел.
2) Совещание с целью принятия решений	Применяется для координации соображений сотрудников (часто представляющих разные отделы) относительно определенной проблемы и может использоваться для выработки коллективного решения (т.е. каждому участнику предоставляется возможность выразить свое мнение и внести предложение по конечному решению). Может использоваться для одобрения идей, программ и решений (для того, чтобы заручиться поддержкой участников совещания, нужно дать им возможность внести свои конструктивные предложения, влияющие на принятие решения), а также для примирения различных точек зрения (иногда возникает необходимость собрать «круглый стол», для того чтобы погасить внутренний конфликт. Нужно выслушать и обсудить различные точки зрения и привести их к согласию) Предметом обсуждения на таких совещаниях могут быть: 1) вопросы планирования деятельности организации – перспективные цели, стратегия и тактика достижения целей, ресурсы, необходимые для реализации планов; 2) организационные вопросы – структурирование организации, координация действий структурных подразделений, внесение корректив в структуру или направление деятельности организации из-за изменений во внешней среде; 3) кадровые вопросы ; 4) вопросы по контролю за деятельностью работников – обсуждение результатов деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов и низкой производительности и их причины, коррекция планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарная

	ответственность работников. Помимо этих общих вопросов можно выделить и совещания по специфическим для организации вопросам (например, для обсуждения оперативных вопросов управления в связи с ситуацией в организации, инновациями и возможностью их внедрения, проблемами выживаемости, конкурентоспособности, имиджа организации и т.п.).
3) Творческое совещание	Применяется для поиска и выработки новых идей и концепций, а также для дальнейшей разработки прежних достижений («метод мозгового штурма») (это совещание творческого характера; поэтому совещания подобного рода желательно проводить в более раскованной и более комфортной атмосфере; наиболее плодотворные идеи совещания записываются и выносятся для дальнейшего обсуждения и доработки.

Теперь рассмотрим процесс подготовки и проведения деловых совещаний (см. рисунок 6).

Рисунок 6 – Этапы проведения делового совещания

Подготовка совещания

В подготовке совещания важно определить его цели – ожидаемый результат, нужный тип решения, желательный итог работы. Точная формулировка предмета обсуждения будет способствовать получению нужного результата.

Тема совещания – это предмет обсуждения. Она должна быть сформулирована конкретно и представлять интерес для участников

совещания. Целесообразно выносить на обсуждение только те темы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

Важнейший этап в подготовке совещания – разработка повестки дня, письменного документа, рассылаемого заранее участникам совещания.

Повестка дня совещания как правило содержит следующую информацию:

Тема совещания;

Цель совещания;

Перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения;

Время начала и окончания совещания;

Место, где оно будет проходить;

Фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации, и ответственных за подготовку вопросов;

Время, отведенное на каждый вопрос;

Место, где можно ознакомиться с материалами по каждому и вопросу.

Повестка дня обеспечивает ход собрания и работу мысли присутствующих в нужном направлении. Повестку дня и материалы совещания необходимо рассылать участникам совещания заранее, с отметкой ознакомления с документами до начала совещания (некоторые информационные материалы можно «пустить по кругу» с приложением списка лиц, которых касается информация, и указанием по прочтении сделать отметку и передать следующему). Это необходимо для того, чтобы все имели возможность включить совещание в свой рабочий график и подготовиться к нему. Участники совещания, информированные заранее о предмете обсуждения, могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда участники совещания предварительно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, провоцирующие дискуссию и не способствующие принятию эффективного решения.

Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением экстренных совещаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому самое короткое совещание – наилучшее.

Необходимо разумное число участников совещания. Часто на совещаниях присутствуют люди, которым там делать нечего. П. Берд в книге «Тайм-менеджмент» предлагает стоимость совещания определять в денежном эквиваленте в пересчете на заработную плату участников. Предположим, десять присутствующих на часовом совещании человек тратят на него суммарно десять часов рабочего времени. Определим сумму стоимости совещания, сложив стоимости часа рабочего время каждого из них, – получится внушительная сумма. Если на совещании присутствуют сотрудники достаточно высокого ранга, то цена совещания для организации может оказаться очень значительной.

Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Если необходимо, число участников может увеличиваться, но в разумных границах, чтобы не превышать 15. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Приглашать на совещание, в зависимости от его темы, нужно лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема.

От каждого отдела желательно присутствие одного человека. Следует разрешить уход с совещания тех сотрудников, чей вопрос уже решен, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

При проведении деловых совещаний руководителю возможно осуществить делегирование полномочий по участию в совещании специалистам, наиболее компетентным в обсуждаемой проблеме (это помогает экономить время руководителю: должным образом подготовленный сотрудник проинформирует руководителя об итогах совещания в удобное для него время, и тот сможет в спокойной обстановке принять нужные решения; кроме того, для сотрудника участие в совещаниях будет способствовать приобретению опыта и профессионального мастерства, выработке способности действовать самостоятельно и с успехом справляться с самыми различными ситуациями).

Полномочия делегируются не только для участия в совещании, но и для ведения совещания (вести совещание поручается тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме; это способствует повышению ответственности за принимаемые решения, а также повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений).

Существует разница между совещаниями, проводимыми первым руководителем, и компетентным коллегой. В первом случае участники совещания думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным (это не означает, что первым руководителям следует отказаться от ведения совещаний, однако руководителю нужно учитывать психологические эффекты, отходя время от времени, от стереотипов).

Организация пространственной среды – при подготовке совещания нужно продумать порядок размещения участников. Совещание нужно проводить за большим столом и в просторном помещении. Скученность людей сама по себе является источником конфликтов. Замечено, когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление.

Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации (например, как на рисунке 7).

Рисунок 7 – Размещение участников совещания

Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания.

Порядок размещения, начиная с шести участников, должен устанавливаться при помощи специальных карточек до того, как появятся участники. При размещении участников совещания следует учитывать такое соображение: представители конкурирующих групп не должны сидеть напротив друг друга, при такой рассадке каждый край стола превращается в окоп, и конфликты возникают сами по себе. Поэтому надо разъединить группировки, сформировавшиеся как «отряды сопротивления». Людей, испытывающих неприязнь друг к другу, рассаживают как можно дальше. Организатор совещания, зная характеры и психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить Участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Вопросы, которые должен поставить перед собой организатор совещания :

Требуется ли вообще проводить совещание? Можно ли обойтись без него?

Должен ли я лично принимать в нем участие?

Кто из сотрудников должен принимать участие в совещании?

Что сделать, чтобы свести число участников до минимума?

Удобно ли выбранное время или следует перенести совещание на другое время?

Закрыто ли от посторонних помещение?

Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?

Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Проведение совещания

Совещания проходят более эффективно, когда его участники знают свои задачи и правила поведения.

Руководитель. Для успешного проведения совещания его руководитель должен решить как общие, так и специальные задачи.

К общим задачам руководителя совещания относятся следующие:

1) необходимо открыть совещание кратким и четко сформулированным сообщением относительно стоящей проблемы (причем вступительное слово руководителя должно ориентировать на позитивное решение проблем и нести уверенность в их успешном решении);

2) В организационном плане нужно согласовать правила работы, уточнить повестку дня, сообщить о регламенте, предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса;

3) Во время совещания необходимо кратко и по существу подводить выработанные итоги для того, чтобы с их помощью придерживаться договоренностей и компромиссов.

4) Требуется удерживать дискуссию в том русле, которое предусмотрено руководителем (это означает, что ему нужно осаждать многословных, заставлять выступать тех, кто отмалчивается, и не давать выступающим отклоняться от намеченного вопроса; в случае критики требовать ее конструктивности и не допускать перехода на личности).

1) Оставайтесь на нейтральных позициях – это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2) Постоянно поддерживайте разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешивайтесь, задавая дополнительные вопросы, объясняя или подводя предварительные итоги.

3) Немедленно принимайте меры в случае возникновения напряжения – спор не должен разгореться.

4) Прогнозируйте возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклоняйте непродуманные решения. Принимайте во внимание только подкрепленные фактическим материалом решения.

5) Поименно вызывайте участников совещания для выступления.

6) Помните, что всегда должен говорить только один человек, препятствуйте возникновению дискуссий на совещании.

7) Выслушивайте мнения всех участников. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8) Помните, что совещание – не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому стремитесь к выработке общих подходов, ищите точки соприкосновения.

9) Нетерпимо относитесь к экскурсам в прошлое, отклонениям от темы, деструктивной критике, которые допускают некоторые участники. Совещание должно последовательно шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10) Чтобы исключить недоразумения, при необходимости уточняйте сообщения отдельных участников: «Я это правильно понял?», «Так будет правильно?»

11) Чаще подводите промежуточные итоги, чтобы продемонстрировать участникам, как они близки к цели.

12) Экономьте время. Уже в самом начале объясните, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивайте совещание ни на одну минуту.

Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Руководителю совещания, который позволяет кому-нибудь опаздывать, дискутировать между собой в ходе совещания, приходить на совещание неподготовленным (не собрав и не проанализировав материалы по рассматриваемому вопросу), грозит полная потеря авторитета.

Руководитель совещания не должен допускать ситуации, когда некоторые недисциплинированные коллеги накаляют атмосферу, складывающуюся на совещании. Успешное завершение совещания будет возможным лишь при основательной и серьезной подготовке к совещанию его руководителя.

Завершая совещание, руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь. Нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество потерпевшее неудачу меньшинство, ибо только совместные усилия всех участников помогли достичь нужного результата. Благодарность в адрес потерпевшего неудачу будет стимулировать их выступления на последующих совещаниях.

Участники совещания.

Правила поведения участников совещания не менее значительны для оперативного совещания.

Советы участникам совещания

1) Представляйте себя в своих высказываниях и употребляйте местоимение «я» вместо «мы» или безличной формы. Когда выступающий говорит «мы», он, как правило, избегает ответственности за то, что говорит.

2) В высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливым к инакомыслию.

3) После прослушанной информации задавайте вопросы на уточнение и понимание обсуждаемой проблемы. Не используйте вопросы, провоцирующие конфликты и уводящие от решения проблемы.

4) Воздерживайтесь, насколько это возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Говорите не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих мыслей, то есть формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений». Например, не говорите «Вы вот тут ошиблись», скажите «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка».

5) Выражайте собственную позицию и старайтесь найти наиболее рациональное решение проблемы.

Самое лучшее решение, принятое на совещании, мало что стоит, если одновременно с его принятием не позаботиться о его воплощении в жизнь и не контролировать ход его реализации.

На этапе завершения совещания руководитель его должен решить следующие задачи:

1) оформить кратко и определенно достигнутый на совещании результат;

2) установить, какие шаги должны последовать за принятием решения, распределить обязанности, определить ответственных за выполнение решения и его контроль выполнения.

Ход совещания и его результаты отражаются в протоколе, который должен вестись кратко и сжато. Важный момент – ознакомление с этим документом тех лиц, которые будут выполнять решение.

Книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться.

Основная цель проведения любого совещания или собрания – принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т. е. достижение определенного результата. К сожалению, многие люди, посетившие не одно собрание, считают эти мероприятия бесполезными и безрезультатными. Действительно, проведение собраний, продуктивных и эффективных, удается не каждому менеджеру. Чтобы избежать типичных проблем, возникающих во время совещания, необходимо подготовиться к его проведению заранее. Даже если ранее вам не приходилось проводить собрания, подготовившись надлежащим образом, вы сможете управлять участниками дискуссии так, чтобы достичь требуемых результатов.

Простые и эффективные методы, изложенные в данной книге, помогут правильно подготовить и провести любое совещание или собрание, чтобы получить необходимые результаты.

Причины неэффективности совещаний и собраний.

Хотя собрания – это неотъемлемая часть современной жизни, многие продолжают воспринимать их как пустую трату времени. Таково мнение людей, посещавших плохо организованные мероприятия. Наверное, вы и сами порой говорили что-то подобное.

«С таким же успехом я мог бы и не приходить на эту встречу». (Если вам не предоставили возможность принять участие в обсуждении.).

«Мне нечего было тут делать». (Если ваше мнение не учли при принятии решения.).

«Все мои предложения раскритиковали». (Если у вас не было возможности как следует изложить свою точку зрения.).

«Зачем было нужно проводить это совещание?» (Цель заседания осталась непонятной.).

«Я побывал на этом собрании только «для галочки». (Результат был известен заранее.).

Многие собрания оказываются неэффективными из-за недостаточной подготовки и ошибок в проведении. Присутствующие, не получив возможности принять участие в обсуждении поставленных вопросов, покидают зал с чувством глубокого разочарования.

Неуправляемая дискуссия.

Чтобы собрание получилось результативным, им необходимо управлять. Если нет человека, ответственного за соблюдение регламента, собрание либо отклонится от цели, либо станет неуправляемым – и результата тоже не будет. Чтобы достичь максимальных результатов, необходимо мотивировать и побуждать всех участников к активному сотрудничеству в решении проблем. Если организаторы встречи не знают или не понимают своих обязанностей, то они не смогут:

Придерживаться повестки дня и влиять на принятие решений, предупредить раздражительность и разочарование участников заседания;

Предоставить каждому возможность раскрыть свою точку зрения, чтобы все были удовлетворены;

Контролировать обсуждение, чтобы эффективно использовать время, отведенное на совещание;

В конце заседания принять какое-то решение, а затем проконтролировать его исполнение.

Для эффективного проведения собрания нужно правильно подбирать ведущих и четко планировать повестку дня. В противном случае проведение подобных мероприятий действительно станет пустой тратой времени.

Отсутствие утвержденной повестки дня.

Если заранее не подготовить список вопросов, которые необходимо обсудить на собрании, возникнет множество проблем. Отсутствие повестки дня чревато появлением нежелательных результатов.

Люди не могут как следует подготовиться к совещанию из-за отсутствия всей необходимой информации.

Невозможно установить регламент собрания. Обычно такие собрания заканчиваются после того, как люди выпустили пар, заскучали или же им просто нужно уйти.

Один и тот же вопрос обсуждается несколько раз, в то время как другие остаются без внимания.

У людей появляются сомнения по поводу целесообразности проведения этого собрания.

Не зная точной цели встречи, люди не могут активно принимать участие в обсуждении вопросов, вынесенных на повестку дня. В этом случае дискуссия отклонится от темы и почти наверняка не достигнет поставленной цели.

Несерьезное отношение к мероприятию.

Результат совещания непосредственно зависит от того, как организаторы и участники относятся к нему. Ниже приведены признаки, указывающие на то, что люди не осознали важности мероприятия.

Замена приглашенного участника.

Прием сообщений и телефонных звонков во время собрания.

Отсутствие необходимой информации для проведения заседания.

Иногда людей приглашают на совещание по ошибке. Но если оно организовано на высшем уровне, то приглашенные даже не поймут, что их присутствие не обязательно.

Чтобы избежать недоразумений, перед проведением собрания обязательно определите состав его участников.

Плохие условия для проведения собрания.

Необходимо правильно выбрать место и обеспечить хорошие условия, способствующие проведению заседания. Очень трудно сконцентрироваться на обсуждении проблемы, если заседание длится слишком долго, если в помещение постоянно кто-то заглядывает или же присутствующие разговаривают друг с другом на отвлеченные темы. Организаторы встречи обязательно должны создать подходящие условия для эффективной работы участников мероприятия.

Проведение бесполезных совещаний.

Организация совещания отнимает много времени и сил. Поэтому некоторые руководители отдают предпочтение телефонным звонкам. Иногда, действительно, стоит задуматься о целесообразности проведения собрания.

На совещании, как правило, решения принимаются коллективно, поэтому иногда к этим мероприятиям прибегают как к способу избежать личной ответственности.

Назначая совещание, подумайте, с какой целью вы хотите собрать людей и стоит ли его вообще проводить.

Делаем выводы.

Совещания позволяют решить множество вопросов. Результатом собрания или совещания должны быть конкретные действия, даже если оно было посвящено назначению даты следующего собрания. Воспринимая подобные мероприятия как конструктивный способ принятия решений, можно получить желаемый результат.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Приходилось ли вам думать, что совещание – пустая трата времени?

Была ли ситуация, когда вам совсем не хотелось идти на совещание?

Приходилось ли вам присутствовать на неорганизованных собраниях?

Приходилось ли вам присутствовать на совещании, которое, как выяснилось позже, было вам совершенно не нужно?

Приходилось ли вам присутствовать на собрании неподготовленным?

Приходилось ли вам присутствовать на плохо организованных собраниях?

После посещения заседания приходилось ли вам задумываться о целесообразности его проведения?

Если на большинство вопросов вы ответили утвердительно, подумайте, как улучшить подготовку к проведению собрания.

Все получится, если…

Выяснить, почему некоторые собрания не принесли результата;

Понять, что правильное отношение к совещанию – залог его успешного проведения;

Хорошо подготовить собрание;

Обеспечить необходимые условия для проведения заседания, чтобы помочь людям сконцентрироваться на принятии решения;

Сообщить участникам совещания о вопросах, вынесенных на повестку дня;

Принципы проведения собраний и совещаний.

Любая встреча проводится с определенной целью, которая задает его темп, ритм и настроение. Люди не просто собираются вместе, но и оказывают влияние на поведение друг друга.

Для достижения желаемого результата участники любого коллективного мероприятия должны научиться работать вместе. Становление единой команды происходит в четыре этапа.

1. Знакомство. В этот период участники совещания очень вежливы, стараются лучше узнать друг друга (такая атмосфера сохраняется до первого конфликта интересов) и установить общие правила обсуждения.

2. Столкновение интересов. Адаптировавшись, люди становятся более открытыми, вследствие чего иногда начинается словесная перебранка, которая не поддается контролю и оказывает дезорганизующее влияние на ход совещания. На этом этапе происходит своеобразное тестирование всех присутствующих, раскрываются их положительные и отрицательные качества.

3. Формирование групп. На этом этапе происходит формирование групп по интересам и установление своеобразного баланса сил.

Поскольку во время совещания высказываются различные мнения, продуктивная работа возможна только при условии компромисса. Придерживаясь оговоренного порядка согласования интересов, участники совещания приближаются к заключительному этапу.

4. Сотрудничество. На этом этапе все приходят к консенсусу, достигая поставленной цели. Некоторые специалисты считают, что это самая важная стадия командной работы.

Только на последнем этапе формирования команды можно добиться необходимых и эффективных результатов. Решение, принимаемое на втором или третьем этапе, не смогло бы максимально полно отразить мнение всех участников совещания.

Совещание не принесет результата, если участники недостаточно поработали над вопросами на первых этапах. Присутствующие на совещании не смогут прийти к консенсусу, не научившись работать вместе и уважать мнение других людей. Не эффективно совещание, используемое для достижения личных целей, – когда присутствующие даже не знают, ради чего инициатор совещания собрал их вместе.

Конечно, длительность каждого этапа зависит от личных особенностей присутствующих людей и степени их знакомства, но знание общей логики формирования команды позволяет быстрее преодолевать возникающие трудности, не задерживаясь подолгу на отдельных этапах этого процесса.

Эффекты групповой динамики.

Коллективно принятые решения значительно отличаются от решений, принимаемых самостоятельно. Это различие появляется в результате так называемого «стадного чувства», которое влияет как на дискуссию в целом, так и на окончательно принятые решения.

Влияние группы на развитие дискуссии.

Работая в группе, люди боятся показаться глупыми. Поэтому многие из них опасаются высказывать свое мнение. Чаще всего влияние группы обсуловливает возникновение следующих ситуаций.

Нередко люди не высказывают свое мнение из страха повредить своему статусу, если их предложение будет отклонено.

Участники, которые не умеют обосновывать свое предложение, также присоединяются к общей точке зрения.

Участники, которые сомневаются или же имеют особое мнение, не высказываются из-за нежелания отличаться от группы.

Отсутствие возражений создает иллюзию единства, хотя в действительности многие просто испугались представить свою точку зрения на суд общественного мнения.

Влияние группы на принятие решения.

Работая в группе, люди могут принимать самые непредсказуемые решения. Возникает так называемый «феномен повышения склонности к риску» – тенденция принимать более рискованные решения, если ответственность за их последствия разделяется с другими людьми.

Готовность принимать рискованные решения во многом зависит от индивидуальных особенностей участников совещания и отношений, сложившихся в группе. Присутствующие на собрании люди могут принять рискованное решение, потому что никто не несет за него личной ответственности.

Если в начале заседания председатель объявит: «Мы должны сделать следующее…», то в результате так и будет сделано. Но поскольку цель большинства собраний – обсудить некоторые вопросы и обменяться идеями, лидеру не следует навязывать всем присутствующим свою точку зрения. Это может привести к нежелательному результату и непредсказуемому решению.

Чтобы группа не чувствовала давления и работала продуктивно, ведущий должен вовлекать участников совещания в обсуждение вопросов.

Делаем выводы.

Для того чтобы совещание или собрание было действительно продуктивным, необходимо понять правила, по которым оно проходит. Не забывайте, что люди сначала должны научиться работать вместе. Группа людей станет сплоченным коллективом, когда пройдет следующие этапы развития сотрудничества: знакомство, столкновение интересов, формирование, сотрудничество.

Обычно группа оказывает существенное влияние на индивидуальное мышление и принятие решения, что в свою очередь влияет на динамику собрания, вследствие чего могут быть приняты непредсказуемые решения.

Назначая совещание, всегда учитывайте этапы процесса становления команды и воздействие, оказываемое группой на каждого присутствующего.

Спросите себя.

Подумайте о том, что может произойти на совещании, и дайте ответы на следующие вопросы.

Согласны ли вы с мнением, что совещание будет продуктивным, если группа присутствующих пройдет несколько этапов развития?

Согласны ли вы, что группа оказывает влияние на поведение индивида?

Понимаете ли вы, что иногда люди не меняют свое решение (если даже они этого желают) только из-за страха потерять лицо?

Согласны ли вы, что молчание не всегда знак согласия?

Знаете ли вы, что группа людей принимает более рискованные решения, чем каждый участник совещания по отдельности?

Все получится, если…

Знать, что существует четыре этапа становления группы, предшествующие принятию продуктивного решения. И только последний из них способствует получению эффективных результатов;

Понимать, что группа оказывает воздействие на индивидуальное мышление и поведение;

Знать, что под давлением человек может согласиться с коллективным решением вопреки собственному мнению;

Осознавать, что некоторые люди могут придерживаться общего мнения, только потому, что боятся выглядеть глупыми;

Понимать, что отсутствие разногласий не всегда означает согласие;

Понимать, что, работая в группе, люди могут принимать более рискованные решения, чем индивидуально;

При проведении совещания всегда помнить о групповой динамике.

Подготовка к совещанию.

Успех собрания зависит от его организации. Необходимо заранее выяснить несколько важных моментов:

К какому виду можно отнести предстоящее мероприятие;

Какова цель собрания;

Какие вопросы нужно обсудить;

Кого необходимо пригласить;

Когда и где проводить собрание.

Виды собраний и совещаний.

Собрания и совещания, как и обеды, бывают официальными и неофициальными. Для того чтобы провести мероприятие успешно, вначале необходимо определить его характер.

Официальное мероприятие.

Официальное мероприятие имеет четко обозначенный статус и проводится согласно установленным правилам. На таком заседании всегда присутствуют специально приграшенные люди. Основные составляющие мероприятия:

Повестка дня (перечень вопросов, которые будут обсуждаться);

Доклады (изложение сути вопросов);

Выступления (обсуждение вопросов повестки дня);

Поправки (обсуждение изменений, которые предлагают внести в обсуждение);

Прения (проведение дискуссии);

Составление протокола (письменное изложение событий);

Разное (обсуждение вопросов, которые не входили в повестку дня).

Неофициальные мероприятия.

На неофициальных встречах люди чувствуют себя более непринужденно. Те м не менее, к таким мероприятиям тоже следует готовиться. Для проведения неофициальных встреч необходимы:

Список тем для обсуждения;

Ведущий мероприятия;

Протокол достигнутых соглашений.

Неофициальные мероприятия проходят в более спокойной обстановке, но все-таки нужно помнить, что только хорошо организованное совещание или собрание дает положительный результат.

Повестка дня.

Каждое собрание должно иметь повестку дня, которую нужно заранее продумать. Этот рабочий документ, как компас, направляет собрание по правильному пути. Повестка дня помогает экономить время и долго не задерживаться на второстепенных вопросах.

Хорошо подготовленная повестка дня состоит из:

Цели, даты, времени и места проведения собрания;

Списка приглашенных лиц;

Перечня обсуждаемых проблем;

Главной темы;

Разного;

Даты следующего собрания.

Повестка дня определяет ход совещания. Вначале нужно обсуждать легкие для принятия решения вопросы, а уже потом – спорные. Чтобы заставить присутствующих последовательно принимать решение, нужно начинать собрание с вопросов закрытого типа, подразумевающих выбор между «да» и «нет». Сказав «да» в первый раз, люди будут склонны к утвердительному ответу и в остальных случаях.

Повестка дня информирует участников о том, какие вопросы выносятся на обсуждение и требуют принятия решения.

Если ответственный за проведение собрания заранее разошлет повестку дня (пусть даже в черновом варианте) всем участникам, каждый приглашенный сможет подготовиться и внести свои предложения для обсуждения. Кроме того, это дает возможность своевременно узнать, будет ли сам приглашенный присутствовать на собрании или же пришлет вместо себя другое лицо.

Кого приглашать на совещание.

Назначая совещание, помните о пословице: «Лучше меньше, да лучше». Заседание, на котором присутствуют два-три человека может оказаться намного результативнее, чем то, на котором присутствует 10–12 человек. Чем больше людей приглашено на собрание, тем лучшей организации и контроля оно требует.

Если на собрание приглашено много людей, необходимо подумать, обязательно ли их постоянное присутствие или же их участие необходимо в обсуждении отдельных вопросов.

При определении состава приглашенных на совещание нужно учитывать следующие факторы:

Обсуждаемые вопросы и решения, которые необходимо принять;

Информацию, которую необходимо получить во время совещания;

Информацию, которую необходимо предоставить приглашенным;

Потенциальную роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов.

Результат собрания во многом зависит от компетентности участников. Принимая решение о составе участников совещания, руководствуйтесь целями встречи, профессиональными интересами, личными характеристиками, чтобы решить, имеет ли смысл звать того или иного человека.

Место проведения совещания.

Если на совещании будут присутствовать всего два или три человека, то место проведения должно быть неофициальным, т. е. должно способствовать созданию непринужденной обстановки – например, фойе гостиницы, небольшая комната или площадка для игры в гольф. Собрание с участием большого количества людей необходимо обеспечить помещением с комфортными условиями – теплым, светлым, хорошо проветриваемым. Нужно также обеспечить всех приглашенных напитками (чаем, кофе, водой).

Следует правильно разместить всех приглашенных, позаботиться о том, чтобы никто не беспокоил участников во время проведения совещания. Размещая приглашенных, необходимо учитывать два очень важных фактора, о которых часто забывают.

Присутствующие должны видеть друг друга.

Ведущий должен находиться в таком месте, которое позволяет наладить зрительный контакт с каждым из присутствующих.

Правильное размещение людей во время проведения совещания играет немаловажную роль.

Если присутствующие чувствуют себя некомфортно, не видят друг друга или же не видят наглядные материалы – диаграммы, графики и т. п., они становятся невнимательными. В результате люди просидят с начала и до конца совещания, думая о чем-то своем или витая в облаках.

Если на совещании будут присутствовать два человека, которые испытывают неприязнь друг к другу, нужно удостовериться, что они не сидят рядом или напротив друг друга.

По возможности разместите рядом участников с разными точками зрения: это лучше, чем собрать людей единомышленников на одной стороне стола.

Для того чтобы приглашенные без суеты заняли свои места, необходимо сделать план размещения и табличку-идентификатор для каждого места. Имена приглашенных должны быть указаны на табличках с обеих сторон, так как некоторые из участников могут быть не знакомы.

Планирование времени.

Проводя заседание, необходимо распланировать обсуждение каждого вопроса по времени. Например:

«вопрос № 1 – 10 мин ;

Вопрос № 2 – 15 мин ;

Вопрос № 3 – 20 мин ».

Это экономит время и позволяет не задерживаться долго на обсуждении одного вопроса.

Делаем выводы.

Известно, что успех собрания на 80% зависит от его подготовки. Наличие повестки дня – один из важных факторов успешного проведения собрания или совещания.

Результат собрания зависит и от приглашенных лиц. Если на собрании присутствуют компетентные люди – успех обеспечен.

Создание комфортных условий для проведения собрания поможет участникам сконцентрироваться на запланированных вопросах. Необходимо также четко регламентировать время на обсуждение каждого вопроса.

Все эти факторы в целом способствуют эффективному проведению собрания.

Спросите себя.

Подумайте о том, как вы готовитесь к проведению собрания, и дайте ответы на следующие вопросы.

Знаете ли вы, что официальная встреча должна проходить согласно принятым правилам?

Согласны ли вы, что в любом неофициальном мероприятии присутствует компонент официальности?

Знаете ли вы, что для успешного проведения собрания необходима повестка дня?

Вы согласны с тем, что цель совещания должна быть сформулирована четко?

Согласны ли вы, что на заседание следует приглашать только компетентных людей, присутствие которых позволит достичь поставленных целей?

Вы согласны с тем, что собрание должно проходить в комфортных и подобающих случаю условиях?

Согласны ли вы, что места для присутствующих должны располагаться таким образом, чтобы все люди могли видеть друг друга?

Планируете ли вы время для обсуждения каждого вопроса?

Все получится, если…

Пользоваться правилами и нормами проведения официальных мероприятий;

Заранее готовиться даже к неофициальной встрече;

Заранее сообщать повестку дня всем приглашенным лицам;

Пригласить на совещание компетентных людей;

Правильно разместить участников заседания (обязательно наличие табличек-идентификаторов);

Установить время для обсуждения каждого вопроса.

Проведение собраний и совещаний.

Если вам предстоит проводить совещание, придерживайтесь нескольких правил, которые непременно обеспечат положительный результат. Начиная совещание с позитивной установки и четко обозначая временные рамки, вы поможете людям сконцентрироваться на вопросах, вынесенных на повестку дня. Совещание пройдет быстро и будет продвигаться результативно, если с самого начала направить обсуждение в нужное русло. Помните, что в конце совещания необходимо подвести итоги.

Начало совещания или собрания.

Открывая собрание, следует придерживаться следующих правил.

1. Приветствие.

Каждое совещание нужно начинать с приветствия. Если на заседании присутствуют новые лица, то они должны по очереди представиться, называя имя и должность. И только после этого можно приступать к обсуждению вопросов, вынесенных на повестку дня. В случае если кто-то вынужден прийти на собрание позже или уйти раньше всех, об этом необходимо предупредить присутствующих с самого начала.

2. Принятие протоколов.

Если совещание проходит в несколько этапов и обсуждаются одни и те же вопросы (или это очередное собрание постоянной комиссии), нужно пересмотреть протоколы и записи предыдущих собраний. Это необходимо делать только при проведении официальных встреч. Спросите присутствующих: «У кого есть вопросы по поводу страницы № 1?» (Пауза.) «Страницы № 2?» и т. д. Возможно, были допущены грамматические или смысловые ошибки, исказившие суть принятых решений.

Экономия времени.

Экономия времени – это основной фактор успешного проведения собрания. С самого начала необходимо контролировать регламент, чтобы избежать пустой траты времени. Для этого следует придерживаться нескольких простых правил.

Начинайте заседание вовремя, даже если пришли еще не все приглашенные.

Напомните присутствующим о «стоимости» такого заседания (для этого необходимо знать, сколько зарабатывает каждый из присутствующих). Например: «900 евро – стоимость одного часа проведения собрания, соответственно, 15 евро за минуту, поэтому я предлагаю не тратить время зря, а использовать его эффективно».

Разместите часы так, чтобы вы могли хорошо видеть циферблат. Оставьте десять минут в конце собрания для подведения итогов.

Делайте перерывы, если собрание длится долго. Люди должны отдыхать.

Давайте присутствующим время для обдумывания тех или иных вопросов. Например: «Я предлагаю сделать десятиминутный перерыв и потом жду ваших предложений».

Заканчивайте заседание вовремя или даже раньше, если удалось обсудить все вопросы до истечения намеченного времени.

Необходимо, чтобы каждый присутствующий осознал важность собрания. Это позволит не сожалеть о потраченном зря времени. Все участники должны знать, что на обсуждение поднятых вопросов тратится ровно столько времени, сколько нужно.

Концентрация внимания.

С самого начала заседания будет благоразумно напомнить людям о его целях. Это поможет сразу же направить обсуждение в нужное русло.

Четко опишите существующую ситуацию или проблему. Например: «Штат наших сотрудников значительно увеличился, поэтому в офисе стало тесно».

Напомните людям о главной цели встречи. Например: «Наша цель – найти способ реорганизовать существующее пространство».

Определите порядок обсуждения. Например: «Во-первых, необходимо решить, где лучше разместить принтер, к которому все должны иметь доступ. Во-вторых, решить, как лучше расставить столы, чтобы организовать еще одно рабочее место».

Это заставит людей задуматься и сконцентрироваться на решении вопросов, вынесенных на повестку дня.

Управление дискуссией.

С самого начала собрания ведущий должен направлять дискуссию в нужное русло. Для этого следует:

Придерживаться повестки дня. Если не было принято решение об изменениях в повестке дня, то следует придерживаться утвержденного плана. Например: «Переходим к обсуждению вопроса № 4».

Способствовать решению вопросов. Если люди стали обсуждать вопросы, не включенные в повестку дня, необходимо приложить все усилия, чтобы направить энергию непосредственно на достижение поставленных целей. Например: «Помните ли вы, для чего мы все собрались?» или «Я не думаю, что нам стоит обсуждать этот вопрос сейчас…».

Удерживая дискуссию в нужном русле, вы позволите каждому присутствующему принять участие в обсуждении вопросов.

Этого можно добиться следующим образом.

Обращайте внимание на «отсутствующих» в комнате. Заметив, что кто-то из присутствующих задумчиво смотрит в пространство или же молчит, побудите человека присоединиться к обсуждению, задав вопрос непосредственно ему. Например: «Джим, можете ли вы что-то еще добавить?» или «Джейн, что вы думаете об этом предложении?».

Учитывайте опыт каждого присутствующего. Для принятия правильного решения необходимо, чтобы квалифицированные сотрудники поделились своим опытом. Например: «Фред, по-моему, у тебя была такая же ситуация. Что ты предпринял?».

Вносите предложения. Подавая идеи, которые содержат возможные варианты действий, вы поможете людям подойти к решению вопросов творчески и не сбиться с темпа. Например: «Было бы не плохо сделать?..» или «Будем ли мы обсуждать возможность?..».

Поддерживайте идеи. Одобрение мнений и взглядов других людей делает дискуссию более продуктивной. Например: «Это действительно может сработать» или «Идея Питера многообещающая. Что вы думаете? Пол, давай начнем с тебя».

Поддержание порядка.

Собрания не всегда проходят так, как хочется. Иногда поведение некоторых участников негативно влияет на его ход. Обычная словесная перепалка может даже перерасти в драку. Конечно, усмирить разбушевавшихся не так-то просто, но все же председатель собрания должен применить данную ему власть, чтобы прекратить безобразие.

Во избежание таких ситуаций необходимо предпринять некоторые меры.

Следует напомнить, что не стоит переходить на личности. Например: «Не нужно все комментировать. Давайте вернемся к вопросу…».

Нужно препятствовать появлению деструктивных заявлений, задавая конкретные вопросы. Например: «Тед, если ты не согласен с Бобом, то что можешь предложить для решения этой проблемы?».

Следует двигаться вперед, если поступило разумное предложение. Например: «Я думаю, этот вопрос можно обсуждать долго, но надо двигаться дальше. Давайте будем принимать решение путем голосования».

Напряженную обстановку может разрядить напоминание о целях заседания и соответствующие комментарии. Например: «Очевидно, что эта тема близка каждому. Но все-таки давайте закончим обсуждение».

Хотя участники совещания редко нарушают порядок, все же необходимо знать, как исправить такую ситуацию, если она возникнет.

Отклонение от сути обсуждаемых вопросов.

Иногда в процессе дискуссии люди могут отклониться от решения наиболее важных проблем или же ходить вокруг да около того или иного вопроса, не принимая решения. Подобные брожения надо прекратить – и чем раньше, тем лучше.

Чтобы удерживать совещание в нужном русле, понадобится такт и дипломатичность. Но для начала необходимо распознать некоторые приемы отвлечения внимания от решения запланированных вопросов.

Создание трудностей. Некоторых людей хлебом не корми, предоставь возможность обсудить проблемы и ошибки. Например: «Мы не можем этого делать, потому что…», «Мы попытались сделать это в прошлый раз, и ничего не вышло». Задавая подходящие вопросы, вы заставляете людей обосновать свою точку зрения и тем самым препятствуете вовлечению других участников в спор.

Навязчивые идеи. Во время проведения собрания у кого-то из присутствующих может появиться навязчивая идея. Этот человек постоянно напоминает о ней другим людям. Ведущий должен тактично напомнить ему, что все уже услышали его предложение и нет необходимости повторять его снова.

Обсуждение посторонних вопросов. Некоторые люди могут отклоняться от темы, даже не осознавая этого. Например: «Кто-нибудь из присутствующих видел второй том оксфордского словаря?» – говорит кто-то при обсуждении вопроса о том, где лучше оборудовать место для хранения книг. Можно направить дискуссию в нужное русло, указав человеку, что это не тема данного обсуждения.

Достижение согласия.

Ведущий совещание или собрание должен управлять дискуссией, плавно подводя участников к достижению консенсуса. Чтобы принятые решения были поддержаны всеми участниками, нужно использовать несколько проверенных приемов.

Сопоставить все «за» и «против». Подводя итоги, необходимо указать вопросы, по которым согласие было достигнуто, а затем остановиться на спорных моментах. Например: «Итак, мы достигли согласия в вопросе… Но все еще не решили…».

Задавать уточняющие вопросы. Задавайте вопросы, чтобы удостовериться, правильно ли вы поняли человека. Это также поможет прояснить ситуацию и для других людей, если они постеснялись задать вопрос. Например: «Вы имели в виду, что?..», «Позвольте узнать, правильно ли я вас понял?..».

Подводить итоги обсуждения каждого вопроса. Завершая обсуждение того или иного вопроса, обязательно подводите итоги, чтобы участвующие смогли осознать результаты встречи: «Давайте вспомним, какие решения были приняты. Все согласны, что для вопроса № 2 наилучшим решением будет…».

Убеждаться в достижении консенсуса. Переходить к обсуждению следующего вопроса можно только удостоверившись в единогласной поддержке принятого решения. Например: «Скажите, все ли согласны с принятым решением?», «Кто-нибудь желает еще что-либо добавить к обсуждению, прежде чем мы перейдем к решению следующего вопроса?», «Все согласны?».

Такая тактика помогает поддерживать активное участие присутствующих в обсуждении вопросов и подтолкнуть их к принятию общего решения.

Принятое решение необходимо сразу же записать. Та к вы будете уверены, что позже никто не изменит свою точку зрения или же не выразит несогласие с принятым решением. Если не удостовериться в общем согласии по поводу принятого решения, то этот же вопрос может возникнуть позже или на следующем заседании.

Подведение итогов.

В конце совещания разумно удостовериться в том, что все его участники согласны с принятым решением. Необходимо также восстановить в памяти все принятые решения. Сделать это можно:

подводя итоги и еще раз объявляя о принятых решениях. Та к вы будете уверены, что все присутствующие согласны с принятым решением и позже не смогут сказать, что они не знали, о чем шла речь. Например: «А сейчас я хочу подвести итоги. На повестке дня стоял вопрос о реорганизации существующего пространства офиса. Итак, мы решили: во-первых… Также мы решили, что…».

фиксируя задания и временные рамки. Это поможет проконтролировать, кто получил задания и каковы сроки выполнения. Например: «Было решено, что Джим отвечает за организацию… до 30-го мая и поддерживает связь с Джил, которая отвечает за…».

Перед подведением итогов нужно записать задание для каждого человека на отдельных листах яркого цвета. В конце совещания раздайте листы с заданием, сказав: «Это ваше задание, которое необходимо выполнить до следующего совещания. Поскольку цвет бумаги с вашим заданием очень яркий, маловероятно, что вы его потеряете».

Подведение итогов – ключевой момент совещания. Результат может быть незначительным, а силы – потраченными зря, если в конце собрания не указать на принятые решения. Люди должны быть уверены, что все вопросы решены, у всех есть задания, следовательно, совещание прошло успешно.

Делаем выводы.

Независимо от того, каков характер встречи и какие вопросы вынесены на повестку дня, ведущий обязательно должен проинформировать всех участников о целях собрания. Он должен не только наблюдать за процессом обсуждения, но контролировать и направлять его в нужное русло.

В конце совещания необходимо подводить итоги.

Спросите себя.

Подумайте, как лучше проводить совещание или собрание, и дайте ответы на следующие вопросы.

Правильно ли вы начинаете совещание?

Всегда ли вы начинаете совещание вовремя?

Напоминаете ли вы людям о целях встречи?

Придерживаетесь ли вы повестки дня? Если дискуссия отклонилась от темы собрания, направляете ли вы обсуждение в нужное русло?

Вы четко придерживаетесь установленного порядка?

Предоставляете ли вы всем участникам возможность высказаться?

Проверяете ли вы, что все согласны с принятым решением?

Подводите ли вы итоги по окончании совещания? Проверяете ли вы, что все знают свои задания?

Все получится, если…

Проводить собрание так, чтобы получить определенный результат;

Начинать собрание вовремя, даже если еще не все приглашенные пришли;

Иметь повестку дня и обсуждать поднятые вопросы;

Предоставить всем участникам возможность высказаться;

Принимать только обоснованные решения;

Направлять отклонившуюся дискуссию в нужное русло;

Удостовериться, что все согласны с принятым решением;

Подводить итоги по окончании собрания и отмечать, кто получил задание и в какие сроки должен его выполнить;

Сосредоточиться на получении запланированных результатов от совещания.

Ведение протокола встречи.

По окончании собрания или совещания необходимо составить протокол, в котором будут описаны принятые решения, а также зафиксировано, кто из присутствующих получил задание. Было бы разумно попробовать оценить собрание: подумать, что получилось и над чем еще нужно поработать, чтобы в следующий раз мероприятие прошло более успешно.

Составление протокола.

Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать обсуждение.

В ходе заседания.

Человек, который ведет протокол, должен делать следующее:

Записывать важные мысли напротив каждого вопроса, вынесенного на повестку дня; фиксировать принятое решение и лицо, ответственное за его выполнение;

Помогать председателю вести собрание (особенно при проведении официальных встреч) согласно правилам;

Иметь под рукой протокол и повестку дня предыдущего собрания, а также дубликаты этих документов для неинформированных участников;

Контролировать время, предназначенное для обсуждения каждого вопроса. Это поможет не задерживаться на какой-либо одной теме.

Иногда во время проведения собрания приходится одновременно делать стенограмму и краткие записи.

Убедитесь, что секретарь очень внимательно слушает и записывает важные детали и ключевые фразы. Также он должен записывать имена и фамилии всех выступающих, чтобы предупредить возможные недоразумения.

По окончании совещания.

После совещания протокол необходимо оформить согласно правилам. Это лучше сделать сразу же после совещания, по горячим следам. Откладывать на потом – плохое решение.

В протоколе обязательно должны быть:

Шапка с указанием целей встречи и даты проведения;

Список присутствующих лиц;

Список лиц, не пришедших на собрание;

Принятые решения и перечень сотрудников, получивших задание.

Протокол должен содержать краткое описание собрания в деловом стиле. Для этого необходимо:

Использовать только косвенную речь, писать в прошедшем времени. Например: «Джим Смит отметил, что…», «Джейн Браун сказала, что это не сложно, потому что…», «Было решено…»;

Записывать только основные факты, не указывая личных мнений;

Выделять задания жирным шрифтом или же записывать в таблице с заданиями, указывая фамилию и должность человека, отвечающего за их выполнение.

Прежде чем напечатать протокол, убедитесь, что его содержание соответствует реальному положению дел, так как неточности могут привести к недоразумениям.

Необходимо помнить, что протокол не конечный результат собрания, а руководство к дальнейшим действиям. Имея протокол, вы будете уверены, что все сотрудники в курсе обсуждавшихся на совещании вопросов и принятых решений.

Оценка совещания или собрания.

Большинство людей, которые проводят совещания или собрания, утомившись от этого нелегкого занятия, радуются их завершению и поэтому не утруждают себя подробным анализом проведенной встречи. Если вам приходится проводить заседания постоянно, по окончании заседания следует обдумать, все ли получилось, как запланировано. Также во избежание ошибок при проведении следующего совещания желательно поинтересоваться мнением других его участников.

Наиболее простой способ узнать мнение других людей – попросить их заполнить небольшую, заранее подготовленную анкету.

Можно задать следующие вопросы:

Было ли полезным для вас это собрание? (Да/нет.).

Сказали ли все, что было необходимо? (Да/ нет.).

Довольны ли вы организацией собрания? (Да/нет.).

Знаете ли вы, что нужно делать по окончании собрания? (Да/нет.).

Есть ли у вас комментарии?

Получив ответы (даже если на вопрос о комментариях никто не даст развернутого ответа), вы сможете оценить, насколько успешно прошло собрание, допущены ли какие-нибудь оплошности. И в следующий раз попытаетесь провести собрание на более высоком уровне.

Делаем выводы.

Составление протокола – очень важный вид деятельности при проведении собрания. Ведение протокола позволяет сохранить содержание всей встречи в письменном виде и позднее избежать искажения принятых решений.

Протокол составляется в лаконичной форме непосредственно после заседания. Протокол должен быть четким и понятным для всех, а также способствовать тому, чтобы люди приняли к сведению полученные задания. Этот документ поможет вам быть уверенным в том, что встреча прошла успешно и результативно.

Спросите себя.

Подумайте о необходимости ведения протокола и дайте ответы на следующие вопросы.

Плодотворно ли вы работаете с человеком, который составляет протокол встречи?

Все ли ключевые моменты были записаны при проведении собрания?

Записаны ли все принятые решения?

Был ли протокол составлен сразу же после совещания?

Действительно ли были записаны только основные факты, а не личные мнения?

Проверили ли вы протокол, перед тем как его напечатать?

Уверены ли вы, что протокол – это точное описание собрания?

Все получится если…

Вам будет помогать человек, который ведет протокол собрания;

Записывать все принятые решения;

Точно указывать задания и фамилии людей, ответственных за их выполнение;

Составлять протокол сразу же после собрания;

Понимать, что протокол – это точное, сжатое и объективное описание совещания.

Ваше отношение к деловым совещаниям.

Для того чтобы совещание прошло продуктивно, необходимо не только умение его проводить, но и позитивный настрой. Активное участие и контроль над совещанием приносит желаемый результат.

Управление совещанием.

Если вы хотите, чтобы совещание прошло успешно, то должны быть готовы взять бразды правления в свои руки. Не сделав этого, вы много потеряете. Взвалив на себя ношу ведущего, вы можете:

Позволять себе навязывать другим собственную точку зрения, причем делать это безапелляционным тоном.

Напоминать себе о своем праве контролировать собрание.

Убеждать себя в том, что вы можете это сделать и даже получите от этого удовольствие.

Люди, присутствующие на встрече, видят в вас лидера и ждут от вас соответствующих действий. Поскольку они не могут управлять собранием самостоятельно, то полностью полагаются на вас.

В ожидании чуда.

Возлагая определенные надежды на заседание, можно получить нужный результат. Чтобы мечты стали реальностью, необходимо быть уверенным в том, что:

Заседание имеет очень большое значение (если думать иначе, то нет необходимости проводить заседание);

На собрание приглашены компетентные люди (если вы не уверены в компетентности присутствующих людей, то не сможете поддержать или отвергнуть их идеи и предложения);

Время не будет потрачено зря (если вы так не думаете, то время и в самом деле будет потрачено впустую);

Будут получены нужные результат (уверенность в том, что ваша деятельность не принесет плодов, заранее обрекает мероприятие на неудачу).

Отношение к заседанию влияет на атмосферу мероприятия. Если изначально вы будете настроены негативно, возникнет угнетающая обстановка. И наоборот, собрание пройдет в теплой, доброжелательной атмосфере, если сразу настроиться на хорошее и даже немножко пошутить.

Реализация.

Только с помощью общих усилий участников можно успешно провести собрание. Но если ничего не будет сделано для реализации его решений, то, конечно же, ничего не получится. Чтобы быть уверенным в том, что заседание было проведено не напрасно:

Перечитайте еще раз протокол собрания, уточните, что должны сделать вы и ваши коллеги;

Разработайте план, который поможет выполнить все задания в срок;

Действуйте, а не надейтесь, что вас освободят от возложенного задания.

Приступив к выполнению заданий сразу же после заседания, вы добьетесь успеха. Если каждый внесет свою лепту, то результат совещания превзойдет все ожидания.

Делаем выводы.

Ваше отношение к проведению собрания или совещания играет немаловажную роль в успехе этого мероприятия. Результаты встречи будут незначительными, если не выполнить принятых решений. Тщательная подготовка к встрече гарантирует, что вы не зря потратите время и силы. Чем больше вы ожидаете от встречи, тем продуктивнее она будет.

Прикладывая усилия для достижения результатов во время проведения встречи, вы подаете отличный пример другим. В награду вас ждет успех. И, конечно же, вы никогда не услышите, что заседание под вашим руководством было пустой тратой времени.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к деловым совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Ожидаете ли вы каких-то результатов от собрания?

Можете ли вы вдохновить других людей позитивным отношением к совещанию?

Верите ли вы в целесообразность проведения совещаний?

Проводя совещание, всегда ли вы уверены в том, что делаете это на соответствующем уровне?

Контролируете ли вы процесс проведения совещания?

Отклоняетесь ли вы от правил проведения совещания, если это необходимо?

Выполняете ли вы свое задание после совещания?

Все получится, если…

Возлагать большие надежды на заседание;

Позитивно относиться к совещанию;

Верить, в то, что вы сможете эффективно провести собрание;

С самого начала контролировать процесс проведения собрания;

Уметь влиять на людей;

Надеяться на хорошие результаты;

Проверяем еще раз.

Если вам кажется, что заседание прошло не так успешно, как хотелось бы, подумайте, – возможно, вы что-то упустили.

Поведение участников встречи.

Если во время заседания люди ведут себя неадекватно, возможно, вы уделили очень мало времени процессу развития сотрудничества в коллективе, необходимого для продуктивной работы. Или вы не подумали о влиянии группы на индивидуума и не осознали, что под давлением группы человек может вести себя не свойственным ему образом.

Организация собраний.

Если собрание началось не вовремя, не продуманы вопросы для обсуждения, отсутствует человек, который должен вести протокол, не подан кофе – это указывает на отсутствие организации и способствует появлению множества проблем. Если перед собранием участников не ознакомили с повесткой дня, значит, у них не было возможности подготовиться и результаты собрания будут весьма незначительны.

Управление дискуссией.

Совещание затягивается, окончательные решения не приняты, никто из присутствующих не понял, как все пришли к тому или иному решению и принято ли оно вообще… Подобная ситуация – результат отсутствия контроля над собранием со стороны ведущего. Возможно, вы не контролировали обсуждение, и оно отклонилось от повестки дня; или же не удостоверились в том, что все согласны с принятыми решениями; а может быть, у вас не осталось времени подвести итог совещания.

Составление протокола.

Если сразу же после собрания не составить протокол, то самые важные факты будут упущены и в протоколе не будет зафиксирована вся необходимая информация.

Отношение к совещанию.

Если рассматривать проведение совещания как простую формальность и не надеяться на положительный результат, то по окончании собрания вы будете разочарованы. Необходимо знать, что отношение к совещанию прямо влияет на успех его проведения.

Преимущества эффективного проведения собраний и совещаний.

Совещания – неотъемлемая часть современной жизни. Чтобы совещание прошло успешно, уделите внимание его подготовке.

Преимущества хорошо подготовленного собрания.

Участники хорошо проинформированы.

У всех есть возможность высказаться.

Люди изучают и оценивают мнение других.

Достигнут консенсус.

Приняты решения, даже если было решено ничего не предпринимать.

Люди охотно выполняют принятые решения, так как они участвовали в обсуждении непосредственно.

Предприняты те или иные меры.

Задания выполнены.

Для выполнения заданий необходимо вовлечь людей в процесс обсуждения вопросов. Проведенное эффективно совещание обеспечит необходимый результат.

Глоссарий.

Вывод – умозаключение, то, что выведено.

Группа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии и деятельностью.

Индивидуум – человек, как отдельная личность.

Контроль – проверка, а также постоянное наблюдение в целях управления или надзора.

Отчет – детальное описание выполненной работы.

Перерыв – промежуток, на время которого прекращается деятельность.

Повестка дня – перечень вопросов, подлежащих обсуждению на собрании. Вопросы должны располагаться в строго определенном порядке.

Подготовка – приведение чего-либо в состояние готовности.

Предложение – то, что предложено, предлагается.

Председатель (ведущий) – выборное лицо, руководящее собранием.

Протокол – документ с записью всего происходящего на собрании, совещании, встрече.

Результат – то, что получено в завершение какой-нибудь деятельности, итог.

Секретарь – лицо, ведущее протокол собрания, заседания.

Совещание (собрание) – совместное присутствие где-нибудь нескольких членов коллектива для обсуждения, решения каких-либо вопросов.

Цель – предмет стремления; то, что нужно, желательно осуществить.

Об авторе.

Кейт Кинан – дипломированный психолог со степенью бакалавра, магистр философии. В 1978 году открыла центр психологического консультирования для сотрудников крупных производственных предприятий. Ее цель – помочь людям реализовать свои скрытые возможности.

Разработанные Кейт Кинан индивидуальные программы помогают современным руководителям самостоятельно находить и решать организационные проблемы – от индивидуальной оценки при подборе персонала до создания команды и изучения отношений внутри коллектива. Кейт отдает предпочтение обучению менеджеров, помогает им разрабатывать программы по расширению и развитию ресурсов компании.

Раньше Кейт всегда волновалась, когда ей приходилось самостоятельно проводить совещание, но позже она поняла, что, сконцентрировавшись на достижении поставленных целей, можно достичь хороших результатов, а не просто потратить время зря.

• Tutorial

Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?

Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

Из чего складывается эффективность совещания?

Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:

Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)

Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими - непростая задача, которая получается не у многих руководителей.

Поэтому совещание - достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.

Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.

Подготовка к совещанию

А нужно ли именно совещание?

«Совещания - это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» - Петер Друкер, «Эффективный руководитель».

ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:

• Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
• Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
• Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.

В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания.

Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:

• хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
• ищешь слушателей для своих идей или
• хочешь укрепить команду,

то ищи другие способы общения.

Четко обозначь цель и повестку

Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.

Цель любого совещания - план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.

Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.

На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).

Не приглашай лишних участников

Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.

• Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
• Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
• Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
• Достаточно ли будет просто известить ли этого человека о результатах совещания?

Проведение совещания

Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:

• следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
• прерывать тех, кто их нарушает
• резюмировать решение группы
• следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу

Итак, 7 правил проведения эффективных собраний:

1. Один говорит... Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
2. … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
3. Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
4. Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
5. Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
6. Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
7. Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение - совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.

Завершение совещания

В конце совещания вернись к его цели - разработка плана действий (он же протокол совещания). Этот протокол должен: Добавить метки

В ходе совещания руководитель должен донести до подчиненных полезную информацию и поставить перед ними ясные задачи. Если все сделано правильно, эффективность труда повысится, в обратном случае следует пересмотреть порядок проведения совещаний.

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

1. Соответствие формату . Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач . Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент . Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав . На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому . Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола . Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.

7. Плановость собрания . Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

• какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
• каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
• какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
• приветствие;
• оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
• обсуждение и анализ существующих проблем;
• получение обратной связи от исполнителей;
• анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
• подведение итогов.
• какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
• какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
• необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.

Ответьте для себя на такие вопросы:

• Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
• Что должны вынести с совещания его участники?
• Как должна измениться их работа после встречи?
• Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
• Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.