• Главная
  •  > 
  • Первый прикорм
  •  > 
  • Корпоративная культура по модели э шейна. Модель организационной культуры Э.Шейна. Уровни культуры по Шейну

Корпоративная культура по модели э шейна. Модель организационной культуры Э.Шейна. Уровни культуры по Шейну

Первый , поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты.

Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы).

Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала.

Артефакты включают зримые продукты группы (архитектура материального окружения, язык, технологии и продукты деятельности, стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, организационных мифах и историях, внешние ритуалы и церемонии и т.д.).

Особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но сложно истолковывать, понять подлинное значение изучаемых внешних феноменов и важность связанных с ними представлений. По мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Рис.1.1).

Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть.

Это - декларируемые нормы и ценности. Провозглашаемые ценности -сформулированные взгляды и морально-этические правила выполняют нормативную, регулирующую функцию, приучая новых участников группы к тем или иным моделям поведения.

Набор ценностей идеологии и организационной философии служит ориентиром в сложных и неопределенных ситуациях. Однако, если принятию этих ценностей не предшествует определенный опыт, то они будут провозглашаться, а реальное поведение людей будет им не соответствовать.

В компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий , глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Базовые представления - это подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков). Если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, основанное на любых других представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

По мнению психологов поведением человека во многом руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Во многих работах, посвященных организационной культуре, внимание исследователей уделяется прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. По мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и малоинформативно по причине неоднозначной трактовки стоящих за ними символов.

Несомненно, что многие артефакты являются символическими выражениями понятий организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна только при знании базисных представлений. С другой стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы.

Двойственность сущностей артефактов порождает неудачи при попытках на практике изменить организационную культуру, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только организационный стиль, обычаи и т.д. приводят лишь к изменениям инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия.

2. Модель “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей” К. Камерона, Р. Куинна

Модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» крайне полезна для упорядочивания и толкования широкого многообразия организационных явлений. Она была получена эмпирически. Практическое применение позволило доказать как ее внешнюю непротиворечивость, так и эмпирическую обоснованность. Она показала высокую степень согласованности с хорошо известными и повсеместно принятыми системами категорий, с помощью которых моделируется мышление людей, восприятие ими ценностей и допущений, способы переработки информации. Эти системы категорий включают в себя два измерения:

1) гибкость, дискретность, динамизм или, наоборот, стабильность, порядок, контроль;

2) внутренняя ориентация, интеграция, единство или, наоборот, внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.

Таким образом, координаты конкурирующих ценностей генерируются этими двумя измерениями, разбивая их на четыре группы. Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта - четыре доминирующих типа организационной культуры (Рис. 1.2.).

Рисунок 28.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (Камерон-Куинн)

В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы организационных культур получили название клан, адхократия, рынок и иерархия (бюрократия). Охарактеризуем каждый из названных типов организационной культуры.

Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура - организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

Иерархическая (бюрократическая) культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Те квадранты, которые имеют наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным.

Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации.

Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки, осуществляя диагностику организационной культуры предприятий.

Если две организации планируют объединение и в результате диагностики организационных культур этих организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции», то шансы на успех объединения весьма велики. Если типы организационных культур расположились в квадрантах по диагонали (например, «клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия», то шансы на успех слияния близки к нулю. Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний

3. Модель Г.Хофстеде (1993), ведущий ученый в области многонациональных организаций, видит в культуре «ментальное программирование или программу» и полагает, что национальная и организационная культура частично совпадают.

Вот какое определение организационной культуры дает Г.Хофстеде: «Коллективное программирование ума, которое отличает членов одной организации от другой… Культура включает системы ценностей; ценности являются кирпичами, из которых строится культура»

Также Г.Хофстеде говорит об организационной культуре как о «психологическом активе организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

Г.Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных куль­тур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации IBM в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.Г.Хофстеде выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

1. Индивидуализм/коллективизм. Оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень "индивидуализма-коллективизма" влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии. В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов. Индивидуализм – «Стремись стать первым!», личная карьера, личное вознаграждение, индивидуальные права и свобода. Коллективизм – акцент на коллектив, гармония между членами общества, личные чувства подчиняются потребностям сообществ, «Что будет полезнее для организации?». Большое значение в коллективистских культурах имеет сохранение лица (поддержание собственного имиджа в глазах других).

2. Дистанция власти. Измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Определяет насколько важны организационный статус, престиж и уровень организационной иерархии, какие права по принятию решений получает сотрудник в зависимости от организационного уровня. Дистанция власти означает уверенность в жестких и законных правах на принятие решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников .

3. Неприятие неопределенностей. Измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, с которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким индексом "стремления к избеганию неопределённостей" руководители в большей мере заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В таких культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя .

4. Мужественность/женственность (мускулинность/феминность). Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Герцберга, "мужской менталитет" предполагает наличие возможностей для продвижения по службе, требование хорошо оплачиваемой работы, наличие возможностей обучения или повышения квалификации, наличие возможности быть в курсе технических новостей. Для женской же роли более важными являются работа в дружеской атмосфере, возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется, наличие приемлемых условий труда, наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов. Таким образом, в "мужских организационных культурах" гуманизация труда рассматривается как возможность быть признанным, самореализоваться и сделать карьеру, то есть успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в "женских организационных культурах" гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения .

В табл.1.1. представлены последствия различий национальных культур для процесса работы.

Таблица 3.

Последствия различий национальных культур для процесса работы

Культура с развитым индивидуализмом Культура с развитым коллективизмом
Одни и те же ценности применимы ко всем: универсализм. Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы. Более важны задачи, чем взаимоотношения. Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе расчета. Ценностные стандарты различаются внутри групп и вне их: сепаратизм. Другие люди оцениваются как члены их группы. Более важны взаимоотношения между людьми, чем задачи. Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе моральной модели.
Культура с небольшой дистанцией власти Культура с большой дистанцией власти
Иерархия означает неравенство ролей, основанное на полезности и необходимости. Подчиненные ожидают консультаций со стороны руководства. Идеальный руководитель - изобретательный демократ. Иерархия означает существующее неравенство. Подчиненные рассчитывают на то, что им скажут, что нужно делать. Идеальный руководитель - благосклонный автократ (хороший отец).
Культура с низким стремлением избежать неопределенности Культура с высоким стремлением избежать неопределенности
Неприятие правил - писаных или неписаных. Низкий уровень формализации и стандартиза­ции. Терпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями. Эмоциональная потребность в правилах - писаных или неписаных. Высокий уровень формализации и стандарти­зации. Нетерпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями.
Женственная культура Мужественная культура
Излишняя самоуверенность осмеивается. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда. Фокус на качество жизни. Интуиция. Излишняя самоуверенность высоко ценится. Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда. Фокус на карьерный рост. Решительность.

В результате культурного картирования организаций Г.Хофстеде получил следующие результаты:

1. Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для США, германских и скандинавских стран.

2. Индивидуализм пре­обладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм - в менее развитых и восточных; Япония занимает промежуточное положение.

3. Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в Германии, Австрии и Швейцарии; умеренно высокий показатель - в англоговорящих странах; наиболее низкий - в скандинавских странах и в Голландии, а уме­ренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах (например, в Таиланде), а также во Франции и Испании.

4. Показатель стремления избегания неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Финляндия, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм.

Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти/коллективизм.

Еще одно исследование организационных культур, характерных для России, было проведено К.Ф.Фейем (ассистент-профессор Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге) .

Для осознания возможности применения теорий, возникших и развитых на основе американской культуры, им были исследованы характеристики организационной культуры, которые эффективны за пределами США, в России. Анализ Российской национальной культуры использовался для развития нескольких гипотез о типах организационной культуры, эффективных в России.

В результате анализа К.Ф.Фейем были сделаны следующие выводы. Россия имеет следующие характеристики:

Высокая дистанция власти

Достаточно высокий показатель избегания неопределенности

Коллективизм - высокий показатель мужественности.

Блок самопроверки

  1. Дайте определение организационной культуры
  2. Назовите основные функции организационной культуры
  3. Дайте краткую характеристику модели организационной культуры Э.Шейна

Список литературы

1. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г. Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2008.

  1. Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие. - М.2003

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры - Спб.: Питер, 2001 Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – 2-е изд, перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2009.


Похожая информация.


Э.Шейн, взяв за основу фундаментальные преставления Курта Левина, доработал их с учетом исследований в области навязывания убеждений. Он исходил из того, что организация стремится быть независимой от среды и поддерживать свое равновесие. Но динамичная внешняя среда старается повлиять на такую целостную систему. Чтобы выжить компания осмысливает происходящие события, определяет модели, убеждения, стереотипы поведения, которые создают ощущение стабильности и возможность планировать будущее. Особенности реагирования, сформировавшиеся представления отличают одну компанию от другой, и позволяют организации идентифицировать себя, как отдельную систему.

Изменение — обучение

Приспособление организации к новым условиям — это процесс обучения, который должен поспевать за динамикой рынка. Такие изменения в организации являются следствием борьбы двух сил (что отлично вписывается в аналитическую модель К.Левина «поле сил» ):

  • Страх 1 : тревога перед обучением — удастся ли справиться, не повредит ли, насколько новые требования расходятся со старыми представлениями. Этот страх обычно называют сопротивлением изменениями .
  • Страх 2 : тревога, связанная с выживанием — чувство стыда, боязни и вина относительно того, что произойдет, если не меняться.

Понимание взаимосвязи двух рассмотренных сил, дает возможность управлять изменениями. Согласно «полю сил» К.Левина нужно:

  • Понижать страх перед обучением;
  • Усиливать страх, рождаемый потребностью в выживании.

Но Э.Шейн считает, что лучше уменьшать индивидуальную тревогу обучения, чем увеличивать страх выживания отдельного человека или коллектива.

В переписке с Э.Шейном, я обращал его внимание на то, что движущей силой изменений могут выступать не только негативные, но и положительные эмоции — радость, связанная со стремлением к мечте и пр. Но он, опираясь на свой опыт исследований в среде студентов, на предприятиях и, самое главное, при репатриации пленных после окончания Корейской войны — настаивал на том, что страх первичен. Об этом вы прочтете ниже, когда будет рассмотрена роль vision.

О.Виханский и А.Наумов описали динамичность системы, через ее готовность к переменам, выраженную двумя факторами :

  • степень удовлетворенности ситуацией;
  • воспринимаемый риск изменений.

Но вернемся к модели Э.Шейна и заглянем вглубь сквозь призму подхода К.Левина «Размораживаем-изменяем-замораживаем» .

Чувство безопасности

Когда в какой-то части организации начинаются значительные изменения, в системе нарушается состояние равновесия и она начинает приспосабливаться, пытаясь одновременно усиливать имеющиеся представления и изменять их. Это и есть этап «размораживание», который состоит из трех моментов:

  • Возникают противоречия между ожидаемым и имеющимся (порождает дискомфорт)
  • Противоречия касаются важных для сотрудников целей/идей (возникает беспокойство и чувство вины)
  • Решение проблемы возможно без потери индивидуальности/целостности (остается ощущение безопасности)

Мотивация к изменениям возникает только в том случае, если существуют все три описанные ситуации.

В консалтинге существует понятие «проблематизация», когда специалист по управлению обращает внимание руководства на те организационные явления, которые должны вызвать озабоченность (например, падение объема продаж, низкая управляемость и т.д. Подробнее смотрите в статье, посвященной проведению организационной диагностики ). Умение консультанта решать озвученную проблему призвано создать ощущение психологической безопасности. Если ее не обеспечить, менеджмент старается «заместить проблему под ковер», уменьшить значимость проблемы и т.д.

Один из самых популярных инструментов управления изменениями — видение . Когда руководство компании предлагает его — речь идет о том, чтобы обеспечить психологическую безопасность коллективу, прояснив ему образ будущего и место сотрудников в этой картине. Но чтобы предлагающий vision лидер был услышан, сперва должны созреть условия — накоплены противоречия и возник дискомфорт.

Важность идентичности

После того, как в организации возникла мотивация к переменам, начинается процесс обучения новому. Ключевым моментом является пересмотр основных концепций об организации, ситуации, управлении ими (когнитивные изменения ).

Организации обладают идентичностью, которая сформировалась в результате предыдущих успехов. Опираясь на исследования Хендерсона и Кларка, Э.Шейн делает вывод о том, что ради сохранения идентичности компании готовы оказаться неспособными адаптироваться к меняющимся условиям. Менеджмент организации может использовать разные психологические уловки, чтобы не замечать проблемы и противоречия. Но это продолжается до тех пор, пока не будет найден способ решения без ущерба для идентичности. Я предлагают возможность изменения идентичности рассмотреть сквозь призму модели множеств . В этом случае трансформация станет возможной, если не будет нарушаться зона ближайшего изменения и сохраняться точки конфликта.

Изменения касаются поведения сотрудников. Трансформация может происходить с пересмотром ментальных представлений, ценностей сотрудников и без них. В последнем случае речь идет о насильственных изменениях, когда перемены существуют до тех пор, пока оказывается давление.

Процесс обучения может происходить методом проб и ошибок — такой способ вызывает дополнительное сопротивление и усиливает страх обучения. Но если в процессе перемен в организации осуществляется формальное обучение, наставничество, предлагаются необходимые модели поведения — это способствует продуктивности перемен. Важно помочь сотрудникам в отождествлении себя с новыми когнитивными представлениями и тогда произойдет закрепление («замораживание») нового поведения и убеждений — сотрудники должны осознать, что новые стереотипы, модели, действия оказываются полезными.

Проблематизация

Выявление проблем требует анализа. И в связи с этим существует два типа рисков:

  • Анализ окажется некорректным
  • Компания не готова к осознанию проблем.

Если компания не готова к переменам (см.блиц-анализ), то она не способна воспринимать любую объективную информацию, которая относится к ситуации и пр. Причиной неготовности к осознанию могут быть:

  • Низкая оценка своих компетенций с учетом новых требований;
  • Включение защитных механизмов, чтобы не допустить неудачи в глазах других (подробно данный вопрос рассмотрел К.Аргирис );
  • Ощущение себя не нужным, не соответствующим грядущей ситуации;
  • Боязнь оказаться отвергнутым коллективом.

Осознание результатов анализа — это открытие (инсайт), которое лишает сотрудников иллюзий и уже самим своим фактом производит изменения. Огромную опасность представляет ситуацию, когда сотрудники, не восприняв результаты анализа, бездумно соглашаются проводить серьезные изменения, касающиеся идентичности.

Если анализ серьезных проблем, затрагивающих культурные особенности организации, проводится сторонними специалистами (например, консультантами) — это настораживает сотрудников, способствует включению защитных механизмов. Прежде чем сообщать организации результаты анализа необходимо достичь доверительных отношений с теми, кому предназначена информация.

Ссылки

Выходные данные сборника:

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА Э. ШЕЙНА

Одинцова Ольга Николаевна

канд. филос. наук, доцент каф. Менеджмента РЭУ им. Плеханова, РФ, г. Ростов-на-Дону

ORGANIZATIONAL CULTURE: THE NATURE AND METHODOLOGY OF ANALYSIS E. SHANE

Odintsova Olga

candidate of philosophical Sciences, docent of Department. Management REU them . Plekhanov , Russia , Rostov - on - Don

АННОТАЦИЯ

Большинство современных развитых организаций начинают все больше внимания уделять своей организационной культуре, которая становится важным ресурсом для совершенствования механизмов хозяйствования. При этом понятие организационной культуры понимается весьма расплывчато, как набор ценностей, норм, внешних атрибутов. Данная статья посвящена исследованию глубинной сущности организационной культуры и поиску методологии для ее изучения.

ABSTRACT

Most modern developed organizations are beginning to pay more attention to its organizational culture, which is becoming an important resource for the improvement of economic mechanisms. The concept of organizational culture is understood very vague, as a set of values, norms, and external attributes. This article investigates the underlying essence of organizational culture and the search methodology for the study.

Ключевые слова : организационная культура; базовые представления; ценности; артефакты.

Keywords: organizational culture; basic concepts; values; and artifacts.

Организационная культура - одно из основных понятий современного менеджмента. Однако до сих пор данный термин понимается многими как достаточно неопределенное явление, связанное с традициями, ценностями и внешней символикой организации. В то же время, формированию сильной организационной культуры уделяется все больше внимания в развитых компаниях. В современных условиях этот фактор является одним из ключевых для их успешного функционирования. Можно сказать, что сам факт наличия организации с развитой культурой говорит о существовании благоприятной социально-экономической среды, в чем заинтересована как сама организация, так и общество в целом (государство, регион и пр.). Данная статья возникла в ответ на вопрос о глубинной сущности организационной культуры, механизмах формирования и методологии ее исследования или понимания.

До 1950-х г. понятие организационной культуры специально не изучалось. Существовало понятие «культура фабрики» (Э. Мэйо), а также то, что она влияет на ее эффективность. Многие известные исследователи менеджмента, такие как Д. Мак-Грегор, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, изучали некоторые аспекты культуры организации. Впервые эмпирическое изучение этой проблемы провел М. Далтон в США, в 50-х гг. прошлого века.

В 1970-1980 гг. (П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц) было показано, как могут применяться термины антропологии в организационном анализе.

Начиная с 80-х гг. организационная культура становится специальным предметом изучения. Э. Шейн считается основоположником направления «организационная психология», его книга «Организационная культура и лидерство» (1985, 1992) считается классической в данной области. Исследования Т. Питерса и Р. Уотермена в начале 80-х годов прошлого века, У Оучи показали преимущества компаний с сильной идеологией и вовлеченностью сотрудников в процесс управления. Множество ученых предлагали свои модели, типологии, структуру организационной культуры: К. Камерон, Р. Куинн, У. Оучи, Дж.Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж.Х.-мл. Донелли, Р.Х. Холл, Р. Керт, Дж. Марч, Р.В. Гриффин, П.Р. Харрис, Р.Т. Моран, Т. Парсонс, Р.Н. Льюис, Л. Смирчич, Дж. Мартин, и др. Но ключевыми характеристиками сильной культуры в целом было признано следующее: децентрализация и самоорганизация, наличие общих значимых ценностей, вовлеченность работников в процесс управления, наличие и приоритет нефинансовых целей, ориентация на потребителя, поощрение личной инициативы, механизмы разрешения конфликтов и развитие человеческих ресурсов.

Исследуя данную проблематику, необходимо четко определиться с тем, что понимается под организационной культурой, отыскать ее глубинную сущность, которая бы связывала воедино такие, разрозненные на первый взгляд, феномены как нормы, ценности, артефакты, традиции и пр. Изучая различные подходы наиболее целостным и глубоким мне показался взгляд Э. Шейна, поскольку он, во-первых, находит «порождающее» начало для многих проявлений организационной культуры, во-вторых, он признает субъективность своего исследования в данной сфере и включает субъективные данные (чувства, эмоции и пр.) в сферу исследования.

В своей фундаментальной монографии Э. Шейн (1992) определяет культуру организации как совокупность базовых коллективных представлений, которые обретает группа, разрешая те или иные проблемы адаптации к изменениям внешней и внутренней среды. Если такие коллективные представления сформировались и показали свою эффективность, если они передаются новым членам группы как нечто, обладающее ценностью, то мы можем говорить о том, что организация обладает собственной культурой. Эти представления составляют глубинную сущность организационной культуры, так сказать ее первый уровень. Ценности, которые возникают на основе таких общих представлений обладают значимостью для сотрудников компании и представляют собой второй, более поверхностный уровень организационной культуры. При этом ценности могут только декларироваться руководством и не быть действительно важными для коллектива. Третий уровень культуры организации - артефакты или ее внешние проявления, которые предназначены для того, чтобы наглядно отразить нормы и ценности организации. Это дресскод, обычаи, нормы поведения, особенности дизайна помещений, фирменный стиль, логотип, гимн, герб и пр.

Актуальность изучения и совершенствования организационной культуры как «фактора оптимизации механизма хозяйствования» состоит в том, что, по мнению Шейна, «единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления, или администрирования, постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них» .

Механизм формирования организационной культуры - это процесс научения и обретения опыта на уровне всей группы. При этом организационная культура напрямую зависит от лидера, поскольку именно он задает первоначальные базовые представления, ценности, стратегии и нормы. Если такой лидер оказывается успешен, то группа принимает эти представления и прочие элементы культуры. В общем-то, в культуре остается то, что на практике показывает свою эффективность. И она выступает своего рода аккумулятором коллективного позитивного опыта.

Особенность и сила групповых представлений состоит в том, что они действуют бессознательно и представляются чем-то самоочевидным. Но именно они и отличают по существу одну культуру от другой. Организационная культура, набор ее основополагающих представлений определяют эмоциональные реакции на те, или иные явления, формируют специфику общения, стиль управления и работы, характер интерьера и одежды.

Человеческому разуму нужна стабильность базовых представлений. Если эта стабильность нарушается, и он испытывает сомнение в их состоятельности, то у человек возникает тревога и чувство незащищенности. Поэтому изменение культуры - всегда сложный процесс, вызывающий много сопротивления. Поэтому Шейн считает культуру организации - ее психологическим защитным механизмом, обеспечивающим функционирование группы .

Культуру любой организации, пришел к выводу Шейн, можно изучать на трех уровнях, которые определяют и логику ее исследования: на уровне артефактов, то есть всех ее видимых проявлений, затем ценностей (критерии оценки сотрудников, девизы и пр.), затем на уровне реальных базовых представлений, которые составляют сущность культуры. Эти представления зачастую не осознаются сотрудниками организации, но создают основу для образов, настроений и чувств, поведения, характерных для данной группы. И без понимания того, что находится на этом третьем, глубинном уровне невозможно правильно интерпретировать то, что происходит на всех остальных.

Примеры таких представлений в европейской компании, занимающейся производством химической и фармацевтической продукции, Multi Company: К истине и к эффективным идеям можно прийти в ходе научных исследований. Чем образованнее и опытнее человек, тем он мудрее и ближе к истине. Миссия компании заключается в построении лучшего мира путем развития науки и производства важных продуктов. Сила организации определяется уровнем квалификации каждого его работника, трудящегося над решением конкретных задач. Каждый специалист должен заниматься своим собственным делом. Мы составляем единую семью и проявляем заботу друг о друге, однако, любая семья представляет собой иерархию, и дети должны повиноваться. Времени достаточно. Качество, точность и истина представляет собой куда большую ценность, нежели скорость. Индивидуальная и организационная независимость является ключем к успеху, если при этом индивид сохраняет достаточную близость к своим «родителям». Ценностями в такой организации становятся статус, образование, личная автономия, качество продукции. Артефакты: формализм в одежде, общении, дорогой интерьер, закрытые кабинеты, тишина, минимум конфликтов.

Другой пример базовых представлений американской компании, прозводящей высокотехнологичное оборудование, Action Company: источником всех хороших идей является отдельная личность. Мы являемся единой семьей и заботимся друг о друге. Истина может быть найдена только в ходе дебатов. Каждый индивид должен думать сам за себя и «делать правильные дела, вещи». Поэтому в Action Company ценится прежде всего личная ответственность и инициатива выше, чем правила субординации. А внешними проявлениями данной культуры становится минимум формализма в интерьере, одежде и общении, открытые пространства офисов, бурные дебаты на совещаниях, необходимость «выкупать», то есть доказывать остальным правоту принимаемого решения.

Э. Шейн разработал модель исследования корпоративной культуры, которую назвал клинической моделью, особенность которой заключается в том, чтобы взаимодействовать с носителями этой культуры, При этом исследователь сам должен быть культурно нейтрален от моральных оценок и представлений как должны или не должны совершаться те или иные вещи в организации,

Итак, исследования Э. Шейна дают нам четкое понимание феномена организационной культуры, а также понимание принципов и общую схему методологии для ее исследования. Предоставленные нам инструменты позволяют находить пути преодоления неизбежных проблем в управлении, и в целом позволяют управлять организацией более эффективно.

Список литературы:

  1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Спб, 2002.

Г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и лидерство ») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря» , впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

  • родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе , Швейцария;
  • в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
  • в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
  • в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
  • в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
  • с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура , организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Анализируя структуру организационной культуры, Эдгар Шейн в 1981 г. предложил выделить три её уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.

Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхност­ный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Выделение описанных уровней можно считать тем более важным этапом в исследовании организационной культуры, т.к. Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.

Основные работы

  • «Career Anchors: Discovering Your Real Values» ()
  • «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
  • «Quarterly» ()
  • «Organizational Psychology» ()
  • «Organizational Culture and Leadership » ()
  • «Process Consultation 3rd edition» ()
  • «The Clinical Perspective in Fieldwork» ()

Напишите отзыв о статье "Шейн, Эдгар"

Литература

  • Классики менеджмента/ Под ред. М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.
  • Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

См. также

Примечания

Отрывок, характеризующий Шейн, Эдгар

– Тащи всё, ребята! Не доставайся дьяволам! – закричал он, сам хватая мешки и выкидывая их на улицу. Некоторые солдаты, испугавшись, выбежали, некоторые продолжали насыпать. Увидав Алпатыча, Ферапонтов обратился к нему.
– Решилась! Расея! – крикнул он. – Алпатыч! решилась! Сам запалю. Решилась… – Ферапонтов побежал на двор.
По улице, запружая ее всю, непрерывно шли солдаты, так что Алпатыч не мог проехать и должен был дожидаться. Хозяйка Ферапонтова с детьми сидела также на телеге, ожидая того, чтобы можно было выехать.
Была уже совсем ночь. На небе были звезды и светился изредка застилаемый дымом молодой месяц. На спуске к Днепру повозки Алпатыча и хозяйки, медленно двигавшиеся в рядах солдат и других экипажей, должны были остановиться. Недалеко от перекрестка, у которого остановились повозки, в переулке, горели дом и лавки. Пожар уже догорал. Пламя то замирало и терялось в черном дыме, то вдруг вспыхивало ярко, до странности отчетливо освещая лица столпившихся людей, стоявших на перекрестке. Перед пожаром мелькали черные фигуры людей, и из за неумолкаемого треска огня слышались говор и крики. Алпатыч, слезший с повозки, видя, что повозку его еще не скоро пропустят, повернулся в переулок посмотреть пожар. Солдаты шныряли беспрестанно взад и вперед мимо пожара, и Алпатыч видел, как два солдата и с ними какой то человек во фризовой шинели тащили из пожара через улицу на соседний двор горевшие бревна; другие несли охапки сена.
Алпатыч подошел к большой толпе людей, стоявших против горевшего полным огнем высокого амбара. Стены были все в огне, задняя завалилась, крыша тесовая обрушилась, балки пылали. Очевидно, толпа ожидала той минуты, когда завалится крыша. Этого же ожидал Алпатыч.
– Алпатыч! – вдруг окликнул старика чей то знакомый голос.
– Батюшка, ваше сиятельство, – отвечал Алпатыч, мгновенно узнав голос своего молодого князя.
Князь Андрей, в плаще, верхом на вороной лошади, стоял за толпой и смотрел на Алпатыча.
– Ты как здесь? – спросил он.
– Ваше… ваше сиятельство, – проговорил Алпатыч и зарыдал… – Ваше, ваше… или уж пропали мы? Отец…
– Как ты здесь? – повторил князь Андрей.
Пламя ярко вспыхнуло в эту минуту и осветило Алпатычу бледное и изнуренное лицо его молодого барина. Алпатыч рассказал, как он был послан и как насилу мог уехать.
– Что же, ваше сиятельство, или мы пропали? – спросил он опять.
Князь Андрей, не отвечая, достал записную книжку и, приподняв колено, стал писать карандашом на вырванном листе. Он писал сестре:
«Смоленск сдают, – писал он, – Лысые Горы будут заняты неприятелем через неделю. Уезжайте сейчас в Москву. Отвечай мне тотчас, когда вы выедете, прислав нарочного в Усвяж».
Написав и передав листок Алпатычу, он на словах передал ему, как распорядиться отъездом князя, княжны и сына с учителем и как и куда ответить ему тотчас же. Еще не успел он окончить эти приказания, как верховой штабный начальник, сопутствуемый свитой, подскакал к нему.
– Вы полковник? – кричал штабный начальник, с немецким акцентом, знакомым князю Андрею голосом. – В вашем присутствии зажигают дома, а вы стоите? Что это значит такое? Вы ответите, – кричал Берг, который был теперь помощником начальника штаба левого фланга пехотных войск первой армии, – место весьма приятное и на виду, как говорил Берг.
Князь Андрей посмотрел на него и, не отвечая, продолжал, обращаясь к Алпатычу:
– Так скажи, что до десятого числа жду ответа, а ежели десятого не получу известия, что все уехали, я сам должен буду все бросить и ехать в Лысые Горы.
– Я, князь, только потому говорю, – сказал Берг, узнав князя Андрея, – что я должен исполнять приказания, потому что я всегда точно исполняю… Вы меня, пожалуйста, извините, – в чем то оправдывался Берг.
Что то затрещало в огне. Огонь притих на мгновенье; черные клубы дыма повалили из под крыши. Еще страшно затрещало что то в огне, и завалилось что то огромное.
– Урруру! – вторя завалившемуся потолку амбара, из которого несло запахом лепешек от сгоревшего хлеба, заревела толпа. Пламя вспыхнуло и осветило оживленно радостные и измученные лица людей, стоявших вокруг пожара.
Человек во фризовой шинели, подняв кверху руку, кричал:
– Важно! пошла драть! Ребята, важно!..
– Это сам хозяин, – послышались голоса.
– Так, так, – сказал князь Андрей, обращаясь к Алпатычу, – все передай, как я тебе говорил. – И, ни слова не отвечая Бергу, замолкшему подле него, тронул лошадь и поехал в переулок.

От Смоленска войска продолжали отступать. Неприятель шел вслед за ними. 10 го августа полк, которым командовал князь Андрей, проходил по большой дороге, мимо проспекта, ведущего в Лысые Горы. Жара и засуха стояли более трех недель. Каждый день по небу ходили курчавые облака, изредка заслоняя солнце; но к вечеру опять расчищало, и солнце садилось в буровато красную мглу. Только сильная роса ночью освежала землю. Остававшиеся на корню хлеба сгорали и высыпались. Болота пересохли. Скотина ревела от голода, не находя корма по сожженным солнцем лугам. Только по ночам и в лесах пока еще держалась роса, была прохлада. Но по дороге, по большой дороге, по которой шли войска, даже и ночью, даже и по лесам, не было этой прохлады. Роса не заметна была на песочной пыли дороги, встолченной больше чем на четверть аршина. Как только рассветало, начиналось движение. Обозы, артиллерия беззвучно шли по ступицу, а пехота по щиколку в мягкой, душной, не остывшей за ночь, жаркой пыли. Одна часть этой песочной пыли месилась ногами и колесами, другая поднималась и стояла облаком над войском, влипая в глаза, в волоса, в уши, в ноздри и, главное, в легкие людям и животным, двигавшимся по этой дороге. Чем выше поднималось солнце, тем выше поднималось облако пыли, и сквозь эту тонкую, жаркую пыль на солнце, не закрытое облаками, можно было смотреть простым глазом. Солнце представлялось большим багровым шаром. Ветра не было, и люди задыхались в этой неподвижной атмосфере. Люди шли, обвязавши носы и рты платками. Приходя к деревне, все бросалось к колодцам. Дрались за воду и выпивали ее до грязи.
Князь Андрей командовал полком, и устройство полка, благосостояние его людей, необходимость получения и отдачи приказаний занимали его. Пожар Смоленска и оставление его были эпохой для князя Андрея. Новое чувство озлобления против врага заставляло его забывать свое горе. Он весь был предан делам своего полка, он был заботлив о своих людях и офицерах и ласков с ними. В полку его называли наш князь, им гордились и его любили. Но добр и кроток он был только с своими полковыми, с Тимохиным и т. п., с людьми совершенно новыми и в чужой среде, с людьми, которые не могли знать и понимать его прошедшего; но как только он сталкивался с кем нибудь из своих прежних, из штабных, он тотчас опять ощетинивался; делался злобен, насмешлив и презрителен. Все, что связывало его воспоминание с прошедшим, отталкивало его, и потому он старался в отношениях этого прежнего мира только не быть несправедливым и исполнять свой долг.

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

  • родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
  • в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
  • в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
  • в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
  • в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
  • с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Эдгар Шейн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде чем его отец, учёный-физик, не обосновался окончательно в США. Одно время Шейн подумывал о карьере физика, однако в конце концов решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.

Из Гарварда Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики «промывания мозгов» и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в городе Бетел (штат Мэн), в которой профессор Шейн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.

Карьера

Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 году в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 году в Стэнфордском университете и, наконец, степень доктора социальных отношений - в 1952 году в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Process Consultation» (Addison-Wesley, 1969, rev, 1989) и «Process Consultation: Vol. 2 Lessons for Managers and Consultants» (Addison-Wesley, 1987), а также «Organizational Culture and Leadership» (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (OP) он предложил новый методологический подход, получивший название «Клинический подход к естественным наблюдениям» (Sage, 1987).

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Основные работы

  • «Career Anchors: Discovering Your Real Values» (1966)
  • «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
  • «Quarterly» (1996)
  • «Organizational Psychology» (1965)
  • «Organizational Culture and Leadership» (1992)
  • «Process Consultation 3rd edition» (1998)
  • «The Clinical Perspective in Fieldwork» (1987)